数字化的超级价值——数字战略指南

　　实现整个价值链的数字化能使制造企业收获巨大的经济回报。一大积极作用也会随之诞生：企业创造的价值会向外扩散，让社会也获益匪浅。通常而言，企业数字化战略带来的社会效益甚至会远超其息税前利润和销售增长。可以说，企业之所以关注价值，是因为价值对制定数字化战略至关重要。数字化变革的速度不一，所产生的价值也不尽相同（绝非越快越好）；行业和部门有别，从数字化变革中解锁的价值也大不相同。

　　在 探讨对现有业务实行数字化的可行性之前，不妨再仔细审视一下价值问题。不单是因为数字化是下一个大事件，我们才倍感兴奋。之所以关注价值，有两个非常充分的现实原因。第一，价值是管理人员向企业上下解释为何要进行数字化变革的一个关键论点。第二，也是更具说服力的一个原因，要制定数字化实施策略，必须对数字化如何创造价值有一个全面了解。

　　显然，问题不仅是“要不要数字化？”这么简单。企业无疑应当实行数字化。但不同行业有着不同机遇，某些部门相比其他部门能创造更多价值，下文也会对此进行探讨。另外，面对如此瞬息万变的格局，也要考虑数字化的速度问题（见表3.1）。

　　表3.1各行业数字化——功能与效益 (1)

　　从第一章中不难看出，制造业当前的数字化变革其实是重心发生了显著转移：过去，技术一直扮演助攻的角色，带动边际效率提升，而如今，企业已视技术为强大的核心驱动力，能够激发深层创新和颠覆，并创造价值。大部分制造行业的管理人员也逐渐认识到这一点。

　　价值杠杆有着深远影响。财富500强企业要达到各自10亿美元估值，平均需要20年时间 (2) ，而当今由数字化驱动的初创公司，短短4年就能赢得“独角兽”地位。从根本上讲，这意味着数字技术对企业总价值的驱动速度，是过去数次传统技术创新浪潮的五倍。此外，老牌大企业进行数字化转型获得的潜在收益要远远超过初创企业。

　　然而，大企业免不了有一些老毛病，好比泰坦尼克号要改变航向一样麻烦。譬如，需要进行大量的基础设施和文化变革，获得众多利益相关方的支持，预算方面的考虑也会出现冲突等等。类似问题不胜枚举。

　　这些问题都会瓦解企业的盈利能力。工业设备制造商的股本回报率已跌至低个位数，虽然汽车制造商（至少有一部分）仍维持高个位数，但两者的回报率都还远远不够，无法为企业向基于数字化的新型业务模式转型提供足够资金。换言之，核心业务太过薄弱，无力支撑企业向新世界迈进。

　　采用新技术，尤其是大规模采用，也存在风险：传统的非数字化基础设施性能良好，换成未经试验的东西可能导致企业亏损；新技术可能很快就会过时，或是效率低下，甚至存在缺陷。但企业若是作壁上观，待竞争对手先行“试验”再做定论，万一这些新方法效果显著，反倒使竞争对手领先一步，那企业该如何是好？

　　管理人员苦于种种可能出现的结果，感到左右为难。这种矛盾心理让他们既困惑又恼火，而关注价值能指引管理人员走出迷茫。下文将会对此进行探讨。

　　第二章提到采取谨慎态度、逐步实现数字化是正确做法，本章也将做出进一步论述。事实上，企业在弃旧纳新的过程中，关键要找准重心。图3.1分步解析了这一计划性变革之旅。

　　要想完成数字化转型，企业需增强核心业务，加大对新技术的投资力度，如图3.1所示。

　　图3.1相互重合的四步引导企业找准数字化转型重心 (3)

　　数字化转型具有重要意义。然而，数字化的开展仅是出于心血来潮和机会主义，还是遵循一定战略，二者间是有区别的。后者会根据实际需求和机遇制定数字化战略，而且随着过程的进展，企业能够实现全方位数字化。

　　双速之间，价值大量沉淀

　　试想一下技术创新速度和企业实施技术创新的速度之间的落差，便可明白数字化将为企业带来多大价值以及价值何在。

　　技术从来都是只进不退。传感技术始终朝着高精度发展；电信提供商不断为移动数据传输扩容；云服务持续为企业提供定制化程度更高的业务支持；功能更加强大的分析软件渐趋成熟，成为工厂车间使用的常规手段。

　　技术这一智力成果的发展轨迹和速度，与打算采用该技术的企业推出新产品的速度全无关联。虽然数字化无人快速工厂——工业工厂（例如能自动处理十双品红色运动鞋的订货量）——目前证明无疑是利润丰厚的商业案例，但这一彻底的技术型企业组织形式，要想在所有利好行业得到迅速应用还尚需时日。

　　正如前文所述，之所以出现这种情况，原因就在于要实现一流创新已属不易，再将其应用到企业实践中更是难上加难。因此从某种程度上讲，技术发展必然始终领先企业一步。但正是由于二者间存在速度差，才有了潜在价值，激励着企业采用技术创新。

　　数字技术发展极其迅猛，为社会和企业创造了巨大的价值沉淀。如果数字技术在制造业中的应用速度能够达到数字技术自身发展速度的1/3，企业便可获得可观的潜在价值。

　　近期，针对各行业价值沉淀进行的研究给出了具体数字。

　　该研究对各行业进行了详细审查，整体计算后得出到2025年，数字技术能为全球各类企业创造100万亿美元的价值。 (4)

　　这个数字大得惊人，若分开来看，会发现一个有趣现象：仅汽车、消费品、能源和物流四大行业就能带来20万亿美元的沉睡价值。

　　因此，数字化转型能帮助发电公司提高近50%的利润，而汽车行业的数字化已经完成了许多比较容易实现的目标，但即使是这样，车企的息税前利润仍有望在未来十年提高10%。 (5)

　　社会效益

　　数字技术的确为制造和服务企业及其各部门创造了可观的利润。另一个积极作用是，社会也能从中获得巨大收益。事实上，民众从数字化变革中获得的价值常常远超数字化所创造的行业价值。

　　人类根本无法消化人口的增长及其生活预期的提高，由此便形成了一个庞大的社会问题。以旅游为例。无论乘飞机、火车还是汽车出游——依靠当前的交通体系绝非长久之策。各国应大幅提高公路和铁路等资产的使用效率。资产利用率得到提高是行业数字化的一个关键成果，同时也会带来显著的社会效益（见图3.2）。

　　可以对企业数字化的案例进行分类，社会价值和企业价值等高的为一类，向其中一方严重倾斜的归为另一类。但随着时间推移，情况也可能发生变化。起初社会价值较低的，日后可能有所提高，反之亦然。某些数字化转型案例，其最初的社会价值非常之高，譬如无人驾驶汽车——能大幅降低交通事故死亡率——但对汽车制造商而言几乎没有什么直接价值，虽然制造商日后或许能从中获得价值（见图3.3）。

　　图3.2未来十年行业和社会的受困价值 (6)

　　带来丰厚社会效益的企业案例俯拾即是，稍加分析便不难看出，数字技术能从一定程度上解决当前最紧迫的一些问题。

　　图3.3无人驾驶汽车的价值剖析 (7)

　　能源

　　以能源使用为例。能源生产商的排放量在过去三十年间几乎翻了一番，已经高到难以持续的水平。据我们计算，单是发电行业就能从数字化转型中解锁超过1.3万亿美元的价值，并在2016至2025年间创造1.7万亿美元的社会价值。 (8)

　　广大民众作为能源用户，可从安装智能电表中受益，更好地管控自身的能源开支。

　　同样，对能源生产和消费进行数字化微观管理、大幅提高管理的分散化和灵活度，有助于降低碳排放量。

　　综合各方面效应可知，能源行业的数字化将在未来十年间为社会创造2万多亿美元的价值。 (9)

　　物流

　　物流行业的数字化有望为公众创造可观的价值。计算表明，这一价值高达2.4万亿美元——远远超过了能源行业的潜在价值增长。 (10)

　　零售和批发运输以及配送服务产生的温室气体占全球温室气体排放总量的13%。未来十年，数字技术能使排放量减少近11%。长远来看，数字化无人机技术能够降低高达90%的排放量，并为最后一英里的运送节省约四分之一的成本。因此，无人机技术有望在不久的将来为物流行业创造巨大价值。 (11)

　　然而，物流行业的价值创造主体将是运输车队、货车、仓库、枢纽基建和交运系统，可以通过数字化进行微调。同时，数字化的士服务（如优步）也将逐渐成为物流生态系统的一个组成部分。

　　最后，正如能源行业，物流行业的数字化也有望为众多家庭创造巨大价值。在市场比过去更加透明的情况下，企业间的数字化竞争日趋激烈，使得运送速度不断提高，再加上实时跟踪系统，将能在未来十年间为大众创造约8000亿美元的价值。 (12)

　　保险

　　针对保险行业的研究也能表明数字化会为社会带来回报。基于使用的汽车保险是此次研究的另一个主题，该保险利用车载单元记录驾驶行为。该服务将月里程数、加速、变道和刹车习惯等参数传给投保人。投保人运用智能算法，为每位驾驶者提供量身定制的月度保单，指出驾驶者对车辆造成的“损害”。

　　这个例子充分表明数字化能结合实体硬件和巧妙设计而成的服务，推出前所未有的产品，并带来巨大的社会效益。据近期一项风险价值分析估算，该车险能改变用户的驾驶行为，因而可在2025年前挽救超过15万条生命。另外，该车险能根据车辆使用进行准确计费，对消费者而言意味着成本更低，对所有其他利益相关方而言意味着车祸及修理费也更少了。 (13)

　　这些例子印证了哈佛商学院知名学者克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的著名假设：较之颠覆性的数字化初创企业，老牌企业的数字化转型能为公众带来更多福利。简言之，就这一点而言，新兴企业不敌老牌企业。老牌工业企业的规模庞大，一旦实现其流程和部门的数字化，将成为社会价值的最主要贡献者。当然，关键还是在于老牌企业把数字化转型落到实处。

　　企业能分几杯羹？

　　企业价值将提高几何？数字技术对企业的息税前利润、销售额、资产负债表和损益账目等绩效指标会带来多少可衡量效益？

　　下面几节将概述埃森哲近期的相关调查，以一个行业为例进行重点研究，同时为调查涉及的所有行业提供了关键数据。最终，这些观察结果将为整个制造行业揭示一些关键的指导方针。

　　调查涵盖四大行业。其中两个是汽车和包装消费品行业。上文提到过，这两个行业最有可能从数字化中获得价值。此外，调查还涉及医药和工业工程，这两大行业也有望成为数字化的主要受益者。说到底，任何行业都不应安于现状。

　　调查研究了这些行业在短期内，也就是未来三年内可能的发展路径。此番调查是为了查明哪个部门蕴含的“受困价值”最多，并对不同的数字化速率所创造的价值进行评估。

　　有关第二个调查目的，我们探讨了四种不同情形（见图3.4）：

　　（1）行业一切照旧，不开展数字化举措；

　　（2）行业价值链实现部分数字化，但仅是出于投机主义和心血来潮；

　　（3）行业逐渐对现有业务进行系统化转型；

　　（4）行业整体转型至以新型数字产品和服务为中心的数字化业务模式。

　　前两种情形可以直接排除。无论是照常运营、不开展数字化，还是缺少总体战略、只是偶尔采用数字技术，都会对企业的利润和销售造成严重的负面影响。

　　图3.4数字化转型的四种情形 (14)

　　我们在模拟汽车行业时，让一个营业额500亿美元的汽车生产商坚持原有模式。结果不出所料。生产商很快就会感受到来自竞争对手的压力，这些对手企业最不济也已实现部分数字化。汽车生产商将有一部分市场份额落入对手手中，二者间的创新差距也会越拉越大。除此之外，股东价值将会受损，成本结构也会失去竞争力。汽车生产商的息税前利润将下降15.6%，或者按绝对价值计算损失7.8亿美元。 (15)

　　对其他行业进行的模拟也得出了相似结果。例如，一家营业额100亿美元的工业工程企业将会损失2.8亿美元，而一家销售额200亿美元的建筑设备提供商则会损失4.95亿美元。 (16)

　　汽车行业——追求效率的急先锋

　　汽车行业尤其值得研究，因为该行业最先将自动化和CAD（计算机辅助设计）、EDI（电子数据交换）等数字技术应用到设计和制造过程当中。早在20世纪70年代，汽车行业就采用了数控生产机器人，效率得到大幅提高。自此，汽车行业通过数轮创新，不断升级制造和业务技术，积累价值增长（见图3.5）。

　　图3.5汽车行业实现数字价值 (17)

　　即便如此，汽车行业依然存在大量无法由数字化解锁的受困价值。该行业即将再一次迎来运营模式的大变样，汽车将置身于更为广阔的生态系统当中，发展为一种承载服务的硬件和平台。正因如此，汽车行业的受困价值仍十分可观。

　　汽车行业的短期趋势清楚地表明了数字化面临的相关挑战，但同时也证明了数字化乃大势之所趋，因其能创造附加价值，且周边生态系统已呈现出相关趋势。笔者预计，汽车行业未来五年将会出现以下五种主要趋势：

　　汽车的内部运转会更加依赖数字算法，因而软硬件开发周期的时间差也会逐渐拉大。这在其他行业也属于普遍现象，且不易管控。

　　迫于气候变化，汽车制造商必须研发排放量更小的引擎技术。而要降低排放量，就必须为点火装置和发动机的其他部分设计精确的操控软件。因此，数字化部件和软件都将成为不可或缺的部分。

　　汽车将不再是一种单纯的交通工具。未来是联网汽车的天下。汽车将发展成一个硬件平台，配备多套定期更新、高速运行的软件。对汽车制造商而言，这意味着要想生存，必须学会运用先进的数据分析技术，并妥善处理大量的客户私密信息。

　　汽车将不再是为单人所用的不联网的交通工具。未来，数字化汽车和拼车体系及技术将成为制造商保持竞争力的关键。很快，汽车就会实现统一行动，以车队为单位接受管理，并服务于无处不在的移动性概念。当然，数字技术的关键性不仅体现在对这些复杂交通体的控制上。没有数字技术，这些复杂交通体也不会存在。

　　由于汽车仍是一种消费品，因而在这个消费者超连通的时代里，汽车也终将步其他消费品后尘，难逃品牌忠诚度降低的命运。消费者不断被其他品牌推出的新特性所吸引，也很容易受产品口碑左右。汽车品牌将不得不为消费者提供周到的线上及线下体验，为维持客户忠诚度做出更多努力。

　　我们在此基础上估算得出，汽车制造商若遵循数字化路线、努力实现完整的数字化运营模式，其全球营业总额将会在未来四年，也就是2020年前提高15.6%，约合2160亿美元。

　　数字技术带来的利润增长也同样令人称奇。经计算，汽车企业未计利息、税项、折旧及摊销前的总利润将增加42.8%，约合590亿美元。

　　到2020年，汽车行业将能完成对用户体验和当前价值链内部运营的数字化，由此实现大量潜在价值（情形3）。因此在随后几年，新型业务模式将成为数字化过程主要的价值驱动力。

　　哪种数字化战略创造的价值最多？

　　对汽车行业来说，有计划地投资数字技术无疑是合乎逻辑的做法。但企业该如何开展？假设一家制造商的年营业额是500亿美元，采用最先进的新型数字化业务模式后，得到如下结果。 (18)

　　在现今欠发达市场中实行按需捷运、B2C或P2P拼车体系，甚至是综合多种交通工具（如火车、飞机、巴士、单车和汽车）的联运旅游平台，仅能为企业带来2.6亿美元的价值。 (19)

　　依靠联网汽车解决方案提供汽车相关服务，或是建立一个开放的移动出行App平台，所创造的价值只有可怜的3500万美元。 (20)

　　目前尚未出现对下列模式的显著需求：自动驾驶服务、溢价出售消费者信息，或特定汽车品牌的相关活服务平台。据我们估算，这些也只能使企业的息税前利润增加1000万美元。 (21)

　　最后，假设制造商越过部分数字化，试图一步到位，全面应用新型业务模式。未来四年中，企业的息税前总利润不会出现大幅增长，最多提高6%，约合3.25亿美元——而按计划分步完成支持部门的数字化，能为企业创造3.45亿美元的利润。 (22)

　　总的来看，研究发现，注重实现内部运营和客户体验数字化的企业，其息税前利润将会提高36.3%——约合18.15亿美元的绝对总增长。 (23)

　　产业物联网这一新经济业态行将实现

　　这一点已是再清楚不过。2020年之前，较之于一步到位的数字化，对基于传统业务模式运行的价值链进行部分数字化能为汽车行业创造更多价值。原因有二，一是传统的旧式基础设施和流程就创造价值而言仍蕴含巨大潜能，二是消费市场目前尚不成熟，无法适应数字化这一未来业务模式。配备适当的新型业务模式和服务模式的数字化制造实体，恐要等到2020年后才能发展成熟。

　　有一点毋庸置疑：2020年后，产业物联网这一新经济业态将逐步成为现实，且发展速度越来越快。企业必须构建数字能力作为核心，为未来发展奠定基础，迎接新经济的到来。企图现在一步到位是不明智之举，但无动于衷或是毫无计划、盲目进行则更加不明智。

　　图3.6是汽车制造商已着手开展数字化的领域。

　　图3.6现有车企和跨行业创新企业 (24)

　　企业既要考虑核心价值链，也要兼顾新型价值链。两者都要进行投资，但重心应逐渐向新型价值链转移。

　　因此，企业应从现在开始，一面开展现有价值链的数字化，一面着手开发基于软件的新型业务模式。应以前者为重心，因其创造的利润可为投资新型业务模式提供资金。假以时日，成果经济成型之后，企业也将具备新的运营模式，之后便可收获丰厚的回报。

　　企业要想进一步优化投资战略，就必须对各部门的投资价值分别进行考察。

　　各部门蕴含的潜在价值深浅不一

　　对汽车行业各部门的潜在价值进行评估后，得到一个十分复杂的结果。

　　为此，正如前文所述，我们以一家年营业额500亿美元的汽车制造商为代表，建立模型计算。计算结果如表3.2所示。

　　表3.2数字化杠杆及其价值潜能 (25) （单位：亿美元）

　　1）营销、销售和售后服务

　　在部分数字化的情形下，营销和销售部门获益最多，其价值增长高达14.3%，约合7.15亿美元。分开来看，在逐步扩展数字化的情形（即第三种情形）中，售后服务能另外创造2.25亿美元的价值。 (26)

　　营销和售后显然不是核心制造力，但却能创造如此庞大的价值，或许有些出人意料。但若是想想这其中有多少潜在领域可供创新，也就不足为奇了：譬如，在预测性分析的基础上为客户提供个性化服务、线上直销、实现销售点的数字化、开辟数字化营销新渠道、优化媒体开销、对网站和社交媒体平台内容进行数字化集中管理等等。分析表明，投资这些领域能使该模拟车企在短期内获利，况且企业也应当进行投资。

　　2）研发、设计和制造

　　论数字化的投资价值，排在第二位的就是车企核心的设计和制造部门。

　　发挥数字化的精准引导作用，优化供应链和装配线的统筹，选择性改进工厂车间的各种制造流程，提高使用效率——这些都能为制造业创造可观的价值。协作式机器人有望使生产率提高71%，而智能头盔和其他AR设备预计能使生产率提高56%。

　　根据模型企业的规模，我们预计制造部门将能释放7.15亿美元的息税前利润，设计部门则能释放1.15亿美元，因而价值总增长约为8.3%。

　　3）业务支持部门

　　有趣的是，人力资源管理、IT支持、采购和财务等活动都能从数字技术（如机器人技术或区块链）中获益。在评估车企模型时，我们发现这些部门的价值增长接近7%，约合3.45亿美元。

　　表3.3包含了我们的分析结果，从中可以看出，行业不同，数字化体现在其各部门中的价值也不尽相同。对工业设备制造行业而言，研发、制造流程和供应链蕴含的价值潜能最大，营销则表现平平。而在消费品行业，营销却蕴含着巨大潜能。同时，医药行业的潜在价值则主要来自于新型业务模式。

　　表3.3数字工业X.0释放各行各业众多价值源 (27)

　　如何找准重心

　　虽然各行业蕴含的价值不同，但通过对上述四个行业的研究，我们总结了三条宝贵的指导方针，适用于各行各业：

　　结论一：不走寻常路

　　回到我们的行业研究。一个营业额500亿美元的汽车品牌，若不积极进行数字化变革，将有可能在2020年前损失7.8亿美元的息税前利润，错失价值214万美元的赢利机会。总的来说，企业要想实现可持续的、有利可图的经营业绩，不应将照常运营作为一个战略选择。一切照旧只会使企业的营收、市场份额、息税前利润和竞争优势遭受损失，上市公司的股东价值也难逃下跌厄运。

　　结论二：部分数字化和新型数字化业务模式两手抓

　　企业抵御侵蚀效应、为下一代工业主导型业务模式奠定基础的最佳方式，就是对新型业务模式进行初步投资。新型数字化业务模式和部分数字化这二者并不矛盾。恰恰相反，二者结合可以实现息税前利润和营收增长的最大化。再回到我们的车企案例上来。以营业额500亿美元为基础，部分数字化或将促使息税前利润增长18亿美元（36.3%），新型业务模式则能另外创造3.25亿美元（6.5%）的利润。

　　结论三：定制数字化战略，解锁数字化机遇

　　在制定数字化转型规划时，数字化领军企业会聚焦五个关键因素：视野、路线图、牵引力、团队和决策。有效的数字化战略应符合企业自身特点，充分利用自身优势，抓住数字机遇、管控风险。必须对不同的战略逐个进行成本－收益分析，详细评估每项战略能为品牌创造多少息税前利润（见图3.7）。

　　图3.7找准重心 (28)

　　透过不同行业研究得出的具体数字，可以看出在恰当时机实施巧妙的数字化战略能为企业带来多大改变。归根结底，关键还是要在核心业务中找准重点。通过数字化转型增强核心业务能为企业创收，有助于提高运营效率，启动创新引擎。而最终，这也会为企业提供资金，以联网产品和服务为基础，开创新型业务模式和收益流。如图3.7所示，数字战略的实质其实就是在适当时期完成不同的S形路线。

　　要点回顾

　　（1）企业的传统运营模式行将终结。对整个价值链实行数字化，无论是短期来看还是长远来看，都将为制造企业带来巨大的经济回报。社会也能从企业的价值扩散中受益匪浅。

　　（2）工业企业在制定数字化战略时，关键要对价值有一个全面把握。数字化的速度不同，所创造的价值自然也就不同。行业和部门不同，其所包含的数字化价值也深浅不一。

　　（3）新型数字化业务模式的潜能尚未完全发挥出来，但只有赶在现有和新兴竞争对手前面进行投资，企业才能获取潜在价值，确立领军地位。

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　　(1) 埃森哲版权所有。

　　(2) 世界经济论坛白皮书，与埃森哲联合发布，《行业数字化转型——到2025年，善用数字化能为社会和行业创造100万亿美元新产值》，2016年1月，http://reports.weforum.org/digita-ltransformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransformation-1401.pdf．

　　(3) 埃森哲版权所有。

　　(4) 世界经济论坛白皮书，与埃森哲联合发布，《行业数字化转型——到2025年，善用数字化能为社会和行业创造100万亿美元新产值》，2016年1月，http://reports.weforum.org/digital-transformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransformation-1401.pdf．

　　(5) 世界经济论坛白皮书，与埃森哲联合发布，《行业数字化转型——到2025年，善用数字化能为社会和行业创造100万亿美元新产值》，2016年1月，http://reports.weforum.org/digital-transformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransformation-1401.pdf．

　　(6) 埃森哲版权所有，根据：世界经济论坛与埃森哲联合发布，《数字化转型计划：电力行业通过数字化转型发现价值》，2016年6月，https://www.accenture.com/t20170112T131417_w_/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/WEF/PDF/Accenture-Electricity-Industry-slideshare.pdf#zoom=50；世界经济论坛与埃森哲联合发布，《数字化转型计划：重新发明轮子——汽车行业的数字化转型》，2016年1月，https://www.accenture.com/t20170112T131415_w_/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/WEF/PDF/Accenture-Automotive-Industry-slideshare.pdf#zoom=50；世界经济论坛与埃森哲联合发布，《物流行业的数字化转型：威胁和机遇》，2016年6月，https：//www.accenture.com/t20170112T131418_w_/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/WEF/PDF/Accenture-Logistics-Industry-slideshare.pdf # zoom=50；世界经济论坛与埃森哲联合发布，《消费行业：紧跟“数字化消费者”》，2016年6月，https://www.accenture.com/t20170112T131416_w_/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/WEF/PDF/Accenture-Consumer-Industries-slideshare.pdf#zoom=50．

　　(7) 埃森哲版权所有。

　　(8) 世界经济论坛白皮书，与埃森哲联合发布，《行业数字化转型——到2025年，善用数字化能为社会和行业创造100万亿美元新产值》，2016年1月，http://reports.weforum.org/digita-ltransformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransformation-1401.pdf．

　　(9) 世界经济论坛白皮书，与埃森哲联合发布，《行业数字化转型——到2025年，善用数字化能为社会和行业创造100万亿美元新产值》，2016年1月，http://reports.weforum.org/digita-ltransformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransformation-1401.pdf．

　　(10) 世界经济论坛白皮书，与埃森哲联合发布，《行业数字化转型——到2025年，善用数字化能为社会和行业创造100万亿美元新产值》，2016年1月，http://reports.weforum.org/digita-ltransformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransformation-1401.pdf．

　　(11) 世界经济论坛白皮书，与埃森哲联合发布，《行业数字化转型——到2025年，善用数字化能为社会和行业创造100万亿美元新产值》，2016年1月，http://reports.weforum.org/digita-ltransformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransformation-1401.pdf．

　　(12) 世界经济论坛白皮书，与埃森哲联合发布，《行业数字化转型——到2025年，善用数字化能为社会和行业创造100万亿美元新产值》，2016年1月，http://reports.weforum.org/digita-ltransformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransformation-1401.pdf．

　　(13) 世界经济论坛白皮书，与埃森哲联合发布，《行业数字化转型——到2025年，善用数字化能为社会和行业创造100万亿美元新产值》，2016年1月，http://reports.weforum.org/digita-ltransformation/wp-content/blogs.dir/94/mp/files/pages/files/wef1601-digitaltransformation-1401.pdf．

　　(14) 埃森哲版权所有。

　　(15) 埃森哲研究。

　　(16) 埃森哲研究。

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　　(18) 埃森哲研究。

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　　第二部分

　　如何充分利用行业数字化转型