热点聚焦：如何在新时代把握创新

　　客户希望企业提供的不再只是“大快好省”的产品和服务。企业必须更准确地预知客户需求，甚至要在需求形成之前就率先行动。这就需要需求驱动型的创新方式，破除企业各部门间的障碍与界限，灵活开放地应对外部生态环境，并密切关注终端用户市场的数字化反馈环。在全球各类企业中，存在四种类型的创新者。但只有一种——“卓越创新者”，能在成果经济的新时代中提升企业价值，成为常胜将军。

　　现 代工业史上的大部分时期，制造业的创新都集中于给已有产品添加新功能或新特性。比如，汽车技术在马力、燃料效率和安全性上都有了长足进步，然而汽车的数字化体验却得不到重视。

　　开发工程师和设计师的日常工作是酝酿出新特性或新产品，帮助实体硬件产品在愈来愈挑剔的市场中扩大销量。因此，这种创新带来的进展不过是在现有的基础上做叠加，而不是革命性的改变。

　　过去的一个世纪，上述创新方式所带来的“重大突破”越来越少。20世纪的40到60年代可谓是各类创新的全盛时期，半导体、超音速飞机或先进雷达技术等纷纷涌现。但之后，实现突破性创新的速度和数量都逐步下滑。

　　从某种程度上讲，像智能手机这样的重大突破也是如此。尽管十年前智能手机的问世几乎是颠覆性的，但从一方面来看，这也仅仅是技术的发展罢了。因为数字手机已沿用多年，大触摸屏的联网移动设备才得以兴起，并成为现今数字化联网世界的主流。

　　但重点是智能手机之所以是真正的突破性创新，是因为它是一种平台型产品，将应用软件与开发者一同嵌入生态系统中。正是这些软件、用户体验和平台，才创造了智能手机的价值，否则与一块“傻瓜”微电子设备无异。而这就是未来的突破方向。

　　然而，在当前快速兴起的数字化世界里，更大的问题是：许多企业的研发部门和活动往往局限于传统框架——各部门各自为政，缺乏相互联动，一味地注重传统产品和服务。许多企业甚至没有将分析技术与先进的平台战略相结合。这使它们在数字化颠覆的时代措手不及。

　　不可否认，许多企业正建立电子商务门户网站，或采用数字技术管理客户关系。但其研发部门仍是孤立封闭的，没有广泛整合分析技术，也没有采纳平台策略，无法打破自身壁垒与物联网智能相连。

　　这些企业的创新工作将愈来愈复杂。一方面，它们需要摒弃传统创新活动，尽管这些活动还能在一段时间内赚取可观收益。另一方面，它们必须推动创新转型，重塑联网产品和服务，使之与近在眼前的成果经济相适应。企业需要制定一套双管齐下的方案，兼顾及上述两方面。

　　研究表明，许多企业都在掌控这套方案上犯了难。据调查，2014年，全球最大的公司中，约有一千家斥资6500亿美元用于研发。过去五年，这一费用每年增长超过6%。投入创新的资金似乎已足够，但关键的并不是资金多少，而是这些资金是如何分配的。 (1)

　　尽管63%的受访企业已设置了首席创新官，但有26%的企业尚未建立起方法或系统来实现创新，更不用说将其划分成两套方案了。 (2)

　　要记住，无论是在过去还是新时代，创新系统都是极其复杂的，包括有效的创意驱动、生态系统勘察、人才和管理。光是起步就并非易事，更不用说将其一分为二了。

　　囿于市场供给侧的旧式创新者

　　目前的大企业需学习小型初创企业孵化器的创新能力和开拓精神，否则就可能将自身的竞争优势慢慢消耗殆尽。

　　然而，这些大企业的创新团队仍普遍固守一种观念：“该如何调整，才能让客户喜爱我们的现有产品？”对于那些销路好的现有产品和服务，这的确是其创新者应该持续思考的问题。然而，新时代的创新者应扪心自问：“该如何实现颠覆，给予客户闻所未闻、想所未想的产品？”

　　过多的研发活动仍纠结于第一个问题。这是由于目前盛行一种“颠倒”的观念，而并非采取多维视角，将联网跨产业的内部投入与外部产出一并包括，例如建立新型开发联盟或分红制伙伴关系。同样，许多研发活动也缺乏跨部门的战略部署，无法在企业内部将创新者和信息技术部门、解决方案管理者进行整合联通。

　　旧式的创新策略仍局限于供给侧。这些方法聚焦终端用户市场，过多地通过人口统计来预测未来市场容量，依靠焦点小组和估计潜在销售量来评估产品的接受度，来决定该产品能否上市。有一句话至今耳熟能详：“做出好产品，客户自会来。”

　　实际上，那些工程师和营销商认定会炙手可热的产品，时常遭遇被市场拒绝的命运。反倒是一些市场测试不佳的产品，有时会打进一流市场。可以说，创新史就是由无数荒腔走板的误判所构成的。20世纪福克斯的灵魂人物达瑞尔·F·扎努克（Darryl F. Zanuck）曾作过著名预言：“不出六个月，电视机所占有的市场份额就将不复存在。每晚盯着一个胶合板箱，人们很快就会厌倦。”此外，在20世纪50年代，美国一家家用电器制造商预计：“核能吸尘器将于十年内问世。”

　　“做出好产品，客户自会来”VS.“客户一来到，产品自会有”

　　专注于供给侧的思维俨然已经过时。以数据驱动的成果经济将大跨步地拥抱创新。

　　未来，敏捷、开放、需求驱动的创新将成为常态，客户将收获灵活的服务新体验。优秀的创新者通过社群聆听等渠道网罗信息并加以利用，能实时预测并满足瞬息万变的市场需求。每一位消费者或客户都是他们的个体消费群，能做到时而奢华，时而节俭，能购买豪华座驾，同时又能勤俭持家。世界将变得如此敏捷灵活。

　　正如前文所说（第二章），未来企业销售的是成果。企业将围绕内置软件的实体产品来提供服务和体验，而不单单出售产品本身。实体产品将主要充当软件的载体。

　　电钻制造商或任何钻孔服务提供商将不仅仅提供钻孔工具，而是销售墙上已打好的洞，并附带塞子和挂钩。铲车制造商将提供软件，可操控仓库中的所有铲车，从而满足消费者对物流效率最大化的需求。汽车制造商将出售自动驾驶汽车带来的平安出行，以及一些车载服务，例如能与办公室无缝衔接的车上办公软件。

　　未来的市场将紧密依靠软件以及对数字化体验的创新。面对这样一个新世界，企业必须进化其创新基因。不出多久，世界就将充斥着内含数字代码的智能产品，大量的数据可从产品流回创新小组的开发工程师。经过分析、调整和提炼的数据将成为工程师主要参考的洞察，并融入新产品和新服务的构思中。

　　上述数据回路至关重要，可帮助企业紧跟需求导向。在其作用下，产品和服务的客户将长期为企业研究和开发团队汇报信息、提供反馈。“做出好产品，客户自会来”就会转变成“客户一来到，产品自会有。”

　　企业需彻底革新其思维模式和创新流程，这会影响所有的业务和合作。同时，也需对竞争对手转变观点，并提升能力，从而适应更开放、更灵活的生态环境。

　　充分利用数据洞察，方可在数据驱动型市场收获成功。但与此同时，还需从消费者中获取反馈并加以分析，同时掌控多种产品开发生命周期，实施数字平台技术，并与外部创新者开展合作。以上措施都是为了针对客户具体需求，制定出产品和服务的解决方案。

　　新时代创新的第一助推力

　　实施创新的优先顺序已明显转变。不仅是电信、消费性电子产品或软件等数字密集型行业，还包括工业工程等各行各业的企业都在逐渐重写企业的创新计划。

　　根据近期一项跨行业的全球研究，42%的受访企业表示近两年来，创新带来的最大成效是对消费者体验的提升。这说明越来越多的企业开始了解成果经济。 (3) 研究还显示，领先企业不再满足于简单地区分传统产品和服务，而准备创建价值更高、体验更优的复杂客户解决方案。表8.1揭示了走在创新前沿的企业及其创新方法。

　　表8.1为重塑客户体验而制定的创新策略 (4)

　　受访企业从创新中收获颇丰。取决于企业高管对创新方式的重视程度，优化的创新方法能直接为企业收益和生产力带来3.5%到7%不等的提升。

　　企业的收益增长如表8.2所示。其中，工业设备、消费品和消费性电子产品这三大行业获益最多。

　　表8.2新型创新方法的影响 (5)

　　四种创新者，一种常胜将军

　　该研究还分析了350家企业的业务和价值表现。这些企业分别来自八大行业：汽车、工业设备、消费品、医疗器械、企业技术、消费者技术、通信技术和软件。为把握全球视角，该研究进一步关注九大国家：美国、加拿大、英国、法国、德国、意大利、中国、日本和韩国，采访了首席技术官、工程和创新部门的主管和副主管，或同等职位的管理人员。

　　总结研究结果，可概括出四种类型的创新者，以及制胜新时代的四种标志性方法（见图8.1）。

　　第一种创新者最为普遍，占受访企业的43%，称之为“市场份额保护者。”这类企业主要沿袭之前的创新策略，对研发的投入不大，开发产品和服务的主要目的是为了捍卫现有的市场份额。大部分的创新是针对传统的产品和服务。

　　图8.1创新驱动型增长模式 (6)

　　第二种创新者是“高效执行者。”这类企业为加速创新流程，执行了严格的政策。因此，这类企业拥有极高的创新效率。但出乎意料的是，其创新回报率却未随之上升。这是因为这类企业尚未达到新型创新的标准，没有囊括联网产品、平台设计，也没有联合外部生态系统合作伙伴。

　　第三种创新者称为“早期创新者”，可有效提高创新回报。这类企业具备敏捷、快速响应的初创式创新流程，助其将“灵光一现”转化为突破性创新。这些创新成果足以改变整个市场，或开辟全新的细分市场，企业也能从中长期获得高回报。因此，这类企业的回报率和效率都要大大高于前两类。

　　卓越创新者在工业领域一马当先

　　能带来高回报的，还有第四种创新者。这一类可谓是成果经济中现代工业制造商的楷模。

　　这就是“卓越创新者”，集“高效执行者”的高效创新、“早期创新者”的创新能力和高回报于一身。社交媒体平台“脸谱网”就是一个很好的例子。“脸谱网”成功完成了从“早期创新者”到“卓越创新者”的蜕变，尤其擅长围绕客户体验构建解决方案。

　　当前，工业企业也渴望成为“卓越创新者”。例如，德国工程企业博世已为其网络服务推出了物联网云端，涵盖其联网移动、联网工业和联网建筑业务的应用软件，旨在进入全新市场，网罗全新客户。该物联网云端能提供多种多样的联网服务。在其帮助下，消费者可在抵达目的地之前就预定停车位，供热工程师能远程排除故障，农民能准确知晓土壤温度以增加收成和产量。 (7)

　　医疗技术企业锐珂医疗（Carestream）也正拓展其数字化策略，不局限于其主打的临床影像科。锐珂医疗将其影像和信息解决方案延伸至多个领域，如整形外科、重症监护、急诊科、术中和床边影像等。同时，该企业凭借自身技术建立了广泛的合作，加强了信息共享的能力。 (8)

　　微芯片制造商英特尔（Intel）也正在促进新产品开发，借用芯片来为其开拓半导体市场。经过一系列的收购，英特尔已进入无人机业务，并将继续对其投资。2016年，英特尔斥资6000万美元收购总部位于上海的昊翔国际有限公司（Yuneec International），随后又收购了德国无人机公司Ascending Technologies。同时，英特尔还投资了其他无人机公司，比如美国无人机操作系统公司Airware和无人机初创企业Precision Hawk。 (9)

　　上述所有企业都已认识到成为“卓越竞争者”势在必行，因为企业若想在未来继续生存，就必须创新数字化业务流程。

　　建议所有制造企业都积极成为“卓越创新者。”虽然“早期创新者”正蒸蒸日上，但其目前的发展是基于可遇而不可求的“灵光一现”，所以充满了不确定性。再者，对于那些传统产品销路尚佳的大型制造商，转变为“早期创新者”也是不切实际的。最后，脸谱网的例子已证明，要成为常胜将军，即便是“早期创新者”也应向着“卓越创新者”的方向努力。

　　前文已概述新型的创新文化：企业各部门相互联通，数据畅通无阻，反馈环行之有效，具备联网产品，能实时应对市场和客户的态度转变。企业只有全部落实上述几点，才能牢牢获得“卓越创新者”的领先地位。

　　如图8.1所示，受访企业中有43%是“市场份额保护者”，37%是“高效执行者”。因此，各行业中有80%的企业尚未依照新时代的创新法则开展创新活动。这些企业仅仅是调整者，还未达到创新者的高度。

　　在受访企业中，“卓越创新者”仅占13%，而“早期创新者”更是少之又少，只有7%。

　　这一结果也是由于颠覆性的创新屈指可数，成果往往并非来自系统性的研发活动，而是由于短暂的灵光乍现。（此外，能出色实现革新的工业制造商寥寥无几，但3M公司（明尼苏达矿务及制造业公司）却能做到。）只有凤毛麟角的“早期创新者”和“卓越创新者”能完成出色的业绩，享有更高的投资回报和市场份额，可谓是真正的“革新者”（见图8.2）。

　　图8.2逐步提升创新实力的具体行动 (10)

　　出乎意料的是，研究结果还显示，并非对创新的投资越高，就可获得越丰厚的回报。结果表明，所有类型的创新者都有着大同小异的创新投入。造成本质差别的是，实现彻底革新的企业更了解高效的创新方法，并懂得如何利用。因此，“革新者”企业能以相同的投资，收获更优的成果：年收益提高3.5%到7%，营业收入与同业竞争者相比也出现相应增长（见图8.3）。

　　图8.3创新投资分配 (11)

　　数字驱动型创新是关键

　　受访企业将其创新活动的流程、方式方法进行排序。果然，“革新者”企业所排出的顺序，与“调整者”企业的完全不同（见表8.3）。

　　表8.3客户／消费者洞察方法 (12)

　　例如，在“革新者”企业的榜单中，“从众包或外部用户数据中获取洞察”位居榜首，说明这些企业对外部创新伙伴持开放态度，具有可渗透的企业结构、敏捷的流程和灵活的对接措施，并且能与生态系统迅速建立联系。为充分发挥数字化消费者体验的优势，使用线上搜索工具和社交媒体聆听也是至关重要的。

　　不难看出，“革新者”企业是数字技术的拥护者。它们采用大数据挖掘技术，并从各个渠道收集洞察。然而，它们使用最频繁的手段是市场趋势监控和预测。这清楚表明“革新者”企业保有注重供给侧市场的传统观念，并在很大程度上沿用传统的创新策略。可以说，这些企业就是围绕优化的新产品，走一条创新的老路。

　　“革新者”企业的创新和研发能力可产出巨额回报，助力企业迅猛发展。“卓越创新者”企业尤其擅长另辟蹊径与消费者建立联系，比如通过尖端的创新流程、平台和生态系统，向客户提供多种多样的价值主张，而其产品和服务仅是其中的冰山一角。

　　如图8.4所示，研究发现在成果经济中，“革新者”企业在所有与盈利挂钩的方面都遥遥领先，如能缩短上市时间、促进产品推广、创造数字化的消费者体验，以及识别相关的市场趋势。

　　图8.4充分利用企业创新能力 (13)

　　四大建议助企业成为“革新者”

　　若想逐步提升创新实力，最终晋升为“革新者”，企业必须依照以下四大要素来实施创新。

　　（1）建立洞察平台 。具备洞察平台，企业就可不断更新产品、服务和客户体验等瞬息万变的元素，并从中创造新的收益。

　　了解消费者和客户永远是必不可少的。但在如今由产品、服务和客户体验共同组成的多维环境中，直接询问客户的需求是不切实际的。企业必须主动迎合客户需求，甚至在需求尚未显现之时就率先行动。随着消费者的个体性越来越强，已不能将其简单定义为一个消费者群体，这使得企业的主动出击变得日趋重要。表8.4展示了在这方面领先的几大企业。

　　理解消费者需求是“卓越创新者”的生命线。根据研究，63%的受访企业高管正在优化企业的分析工具以及表8.3所列的其他方法，以加深对消费者的了解。同时，31%的受访企业近期也有类似计划。

　　表8.4分析驱动型洞察创造更高价值、更优体验 (14)

　　（2）以解决方案为中心 。新时代的竞争是多维的。企业必须不断改进和增强现有的产品和服务，同时还必须广泛、密切关注所提供的体验和互联。服务、体验、硬件和软件都应实现互联，并以客户为中心。

　　这就需要企业进行大规模调整。必须消除各部门间相互分离、各自为政的情况；要做好创新，研发、工程、制造、供应链、销售和市场部门都是同等重要的，必须在彼此联合、相互协作中共建创新。必须消除不同产品线之间的隔阂，使各种产品能够相得益彰，给予客户更高价值、更优体验。必须调整企业的思维方式，把创新驱动型增长视为持续、动态和灵活的，而不是线性和一成不变的。

　　（3）促进关键领导力 。企业的全方位变革，需要领导力来统筹、驱动和影响。这就需要掌权的领导者独具慧眼，善于发现价值所在，并能制定出正确的路线，引导企业进步。优秀技术企业任命解决方案经理为关键领导者。而在其他行业，这一关键职位仍由相对传统的产品经理或品牌经理担任，他们更注重增加销量，而不是能带来突破性的解决方案。

　　研究显示，“革新者”企业具备两大标志性特征。它们制定适当的目标，再建立相应的标准来评估、监控效益。此外，研究还表明，“革新者”企业能够区分轻重缓急，注重战略驱动的产品管理、领导层的视野以及项目执行。

　　（4）以多种速度运营 。新时代的创新成果是不能以过去的标准来判定的。尤其是上市时间，已无法作为断定创新成败的长期标准，因为所有企业都在依照市场形势快速反应。“革新者”企业懂得必须同时以不同的速度来运营。从中可看出，数字产品和服务的创新周期与传统创新周期需区别对待，不能用同一套方法以一概全。

　　研究结果证明，“革新者”企业能够持续开发与众不同、充满活力的创新方法和能力。换句话说，这些企业总能打破常规，发明新的创新方式。表8.4很好地反映了这一过程。

　　孵化器的理念和功效可为未来创新锦上添花

　　正如我们所看到的，大企业已纷纷按捺不住，开始向快速的新型创新思维转变。在数字化时代之前，以产品为中心的创新周期往往需要七年的时间，而现在基本缩短至二到三年，在许多情况下甚至仅需数月就可完成。

　　要从传统、静态、依赖预测的创新模式演变为敏捷的企业孵化器，也就是具备初创企业的迅捷架构，着实是项不小的挑战。尤其需要一套双管齐下的方案来服务新旧两种产品，更是难上加难。

　　孵化器服务由某企业旗下的专业创新团队所提供。该团队通过全面调查企业流程，制定出孵化器服务，可增强企业对关键行动的识别能力，进而推动企业进步（见图8.5）。

　　图8.5并行的创新模式 (15)

　　某顶尖汽车供应商运营内部孵化器以激发创意

　　2014年，某顶尖汽车供应商设立了孵化器项目办公室，旨在激发项目创意和经营理念，以便增强企业灵活性，拓宽核心业务。

　　该办公室是一个专门的初创型内部单位，涵盖面极广，从企业内外搜寻新的经营理念。对内，该单位咨询各部门的各级员工，酝酿面向未来的企业策略。对外，又与外部生态系统的创新者相互协作。

　　若有合适的建议，该孵化器项目办公室会加以开发，将其引入市场。该企业孵化器计划在五年内，从其位于欧洲、中国和美国的区域总部汲取足够的投资组合，以开辟新的分公司或新项目。由于采取初创企业的运营模式，一旦孵化器认定某项目前景黯淡就果断弃之，由此终止了约30%的项目。

　　该企业孵化器的几大首要任务是：开发高挠度的新型轮胎复合材料，将企业在轮胎设计方面的专长应用于实际业务，或是开发新颖的产品和服务，利用信息技术来加快产品和人员的流动。

　　在设立和运营孵化器项目办公室时，分析市场行情以及了解相关动态与创新模式是不可或缺的。通过头脑风暴，鉴定、评估创新点并确定其轻重缓急的同时，也会诞生多种对未来的设想。

　　该企业向员工征询建议时，单单欧洲部就贡献了4200条建议。此外，该企业还融入初创企业的生态系统，在多家新公司都拥有股份，而这些新公司能为某些想法提供解决方案。

　　可从各孵化器项目办公室和其他公司的实例中总结出三大建议，助力企业成功转型为“革新者”。

　　（1）联合业务战略与孵化器战略 。相较于传统的研发或创新部门，企业孵化器要自由得多，但仍需确定创新的优先顺序。孵化器需避免同时致力于多个创新项目。是开发新产品、建立互联的解决方案、增强企业灵活性还是提供数字化服务？企业应先在多种创新项目中进行取舍，再将企业孵化器应用于真正有战略价值的项目。

　　（2）赋予孵化器适当的组织级别 。孵化器需直接向企业的创新委员会报告工作。保证相互透明，又管控得当，可促进孵化器工作的成效。确保一定级别的员工参与到孵化器中，有助于信心的提升。此举还能团结企业，向各部门注入活力，共同开辟新机遇。

　　（3）与合适的合作伙伴共建生态系统 。具备了必要的内部流程和策略，企业就奠定了扎实的基础，可与高校、初创企业和第三方建立有效合作，从而得到补充，弥合自身缺点。例如，为攻克未来车联网的挑战，汽车企业需具备电信、软件和分析技术。在这点上，雷诺（Renault）已积极开展协作，与巴黎企业孵化器联手。雷诺已与多家初创企业建立联系，可在设计新服务、应用和技术上得到帮助。 (16)

　　施耐德示范：如何充分利用与初创企业的伙伴关系 (17)

　　为实现创新，全球领先的工业设备制造商施耐德电气始终将核心业务与其技术伙伴紧密联系。这让施耐德无论在硬件还是软件上，都获得了丰富的解决方案和设计。然而，施耐德意识到随着数字化时代的兴起，以及联网产品的层出不穷，企业势必要开辟全新的合作关系。新合作伙伴的企业文化不一，敏捷度和成熟度各不相同，其中许多是初创企业，长期收益和市场份额都尚不明朗。施耐德的管理层认识到，需要适应的是施耐德本身，而不是其合作伙伴。

　　那么施耐德是怎么做的呢？施耐德采取的具体措施是在世界各地组建专业团队，负责与初创企业建立关系。在与新企业合作时，需把握的一大关键是“用例”。“用例”需具备很强的针对性，涉及亟待解决的客户问题。总结思路时，应遵从宁缺毋滥的原则。

　　若在过去，施耐德完全会采取另一套措施：直接从企业层面与其他企业建立广泛的伙伴关系。之后，是否利用这层伙伴关系由各企业自己决定。这一做法的缺点是耗费时间。若无法带来可观成果，灵活的伙伴关系就会迅速淡化。

　　现在，在新方式的帮助下，施耐德和初创企业着重处理一个或两个用例，用其来快速测试初创企业的技术，这可在三到六个月之内完成。

　　改变管理模式、向组织展示成效固然重要，但更重要的是让消费者看到成效。尤其在工程行业，有种定式思维依旧盛行：“我们有知识、懂技术，知道对企业的最佳策略。”一大关键变革在于，企业所任命的领导人需具备新时代的视野，并懂得如何实践。而这样的领导人通常来自企业外部。

　　对于施耐德内置软件的新型产品，市场还处于早期阶段。而机遇（与挑战）正蕴藏于“对市场的塑造”中。通过预计（潜在）需求，施耐德可更好地了解客户对其新联网产品的接受度，并对用例的相关性、潜在业务情况和先决条件加以调整。此外，还需利用数字技术，了解消费者购买的理由。

　　建立上述见解需采取新方式，例如人种学研究、设计思维（见第四章）、与渠道合作伙伴协作、利用社交媒体，以及了解客户对产品和服务的使用体验。借此，企业能够针对具体的客户期望调整解决方案，并着重致力于制定最便捷的解决方案。这是实行创新的高效方式。

　　所以，为何诸多企业都倒在重塑创新流程上呢？虽然在开发孵化器这一方面，企业的认识程度不一，但许多传统企业都在新时代败下阵来。

　　以酒店行业为例，该行业的许多企业正遭遇措手不及的境遇。爱彼迎等初创企业掀起的巨变撼动了该行业运营模式的根基。现有企业之所以落后于线上旅游平台和分销商，一大根本原因是这些企业低估了市场地位的变化程度，以及为增强竞争力，企业须做出的重大变革。

　　孵化器不仅有助于企业开发新活动、新流程或新部门，还能为企业注入新纪律、新特征和新思维。

　　要点回顾

　　（1）体验重于产品。近年来，工业企业从创新中收获的最大成效是用户体验的改善。

　　（2）新型创新方法可带来巨大经济回报。在工业设备、消费品和消费型电子产品行业尤为如此。

　　（3）多数工业企业对创新的投资相差无几。根本区别并不在于创新产物，而是在于创新方式。

　　（4）对外界持开放态度。关键在于重新看待竞争对手，并能在更开放灵活的生态系统中运作。

　　（5）卓越创新者注重解决方案，吸收洞察，提升核心领导力，并以多种速度运营。

　　* * *

　　(1) 埃森哲，《孵化器或呼吸器？企业为何需要立即变革创新方式》，2015年，https://www.accenture.com/t20160629T222744_w_/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Strategy_7/Accenture-Strategy¬Incubator-or-Respirator-Change-the-Way-You-Innovate.pdf．

　　(2) 埃森哲，《孵化器或呼吸器？企业为何需立即变革创新方式》，2015年，https://www.accenture.com/t20160629T222744_w_/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Strategy_7/Accenture¬Strategy-Incubator-or-Respirator-Change-the-Way-You-Innovate.pdf．

　　(3) 埃森哲，《超越产品：重写创新计划》，2016年，https://www.accenture.com/t20160907T071628_w_/us-en/_acnmedia/PDF-17/Accenture-Innovation-Driven-Growth-Umbrella-PoV-1.pdf#zoom=50．

　　(4) 埃森哲版权所有，根据：世界经济论坛与埃森哲联合发布，《产业数字化转型：数字化消费》，2016年1月，https://www.accenture.com/t20160503T050949_w_/hu-en/_acnmedia/PDF-16/Accenture-Digital-Consumption.pdf；埃森哲，《在颠覆中兴旺》，2015年，https://www.accenture.com/t20160215T053953_w_/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion-Assets/Outlook/Documents/1/Accenture-Thriving-On-Disruption-Web-PDF.pdf#zoom=50；埃森哲，《把握灵活运营》，2016年，https://www.accenture.com/t20160628T022829_w_/us-en/_acnmedia/PDF-24/Accenture-Mastering-Operational-Flexibility-POV.pdf；http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/strategic-principles-for-competing-in-the-digital-age，2017年1月30日获取；http://www.stratasys.com/resources/case-studies/automotive/honda-access，2017年1月30日获取。

　　(5) 埃森哲版权所有。

　　(6) 埃森哲版权所有。

　　(7) http://www.ceasiamag.com/2016/03/bosch-launches-cloud-connectedworld-iot-conference-berlin/，2017年1月26日获取。

　　(8) http://www.expressbpd.com/healthcare/trade-trends/carestream-wins-2016-north-america-frost-and-sullivan-award-for-new-product-innovation-leadership/221260/，2017年1月26日获取。

　　(9) https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-01-04/inte-lbuys-ascending-technologies-in-further-drone-push，2017年1月26日获取。

　　(10) 埃森哲版权所有。

　　(11) 埃森哲版权所有。

　　(12) 埃森哲版权所有。

　　(13) 埃森哲版权所有。

　　(14) 埃森哲版权所有，根据：https://www.merkleinc.com/blog/transforming-consumer-behavior-through-mobile-data-science，2017年1月30日获取；http://www.caterpillar.com/en/news/corporate-press-releases/h.caterpillar-and-uptake-to-create-analytics-solutions.html，2017年1月30日获取；世界经济论坛与埃森哲联合发布，《产业物联网：释放联网产品与服务潜能》，2015年1月，http://www3.weforum.org/docs/WEFUSA_IndustrialInternet_Report2015.pdf；https://www.theguardian.com/media/2014/feb/23/netflix-viewer-data-house-of-cards，2017年1月27日获取；http://www.businesswire.com/news/home/20160331005382/en/Pitney-Bowes-Launches-Single-Customer-View-Software，2017年1月30日获取；http://www.mckinsey.com/globa-lthemes/asia-pacific/a-ceos-guide-to-innovation-in-china，2017年1月30日获取；http://blogs.wsj.com/cio/2015/05/04/apple-healthkit-helps-cedars-sinai-tackle-patientengagement-challenge/，2017年1月30日获取；https://consumergoods.com/2016-review-outlook-innovation-trends，2017年1月30日获取。

　　(15) 埃森哲版权所有。

　　(16) 埃森哲，《孵化器或呼吸器？企业为何需要立即变革创新方式》，2015，https://www.accenture.com/t20160629T222744_w_/us-en/_acnmedia/Accenture/Conversion¬Assets/DotCom/Documents/Global/PDF/Strategy_7/Accenture¬Strategy-Incubator-or-Respirator-Change-the-Way-You-Innovate.pdf．

　　(17) https://business.lesechos.fr/directions-numeriques/digital/transformation-digitale/0211405096985-schneider-electric-doit-apprendre-a-s-adapter-301320.php，2017年1月16日获取。