20世纪50年代中期，商业专家们预测，不到5年的时间，汽车行业三巨头通用、福特和克莱斯勒就将成为美国仅存的三家汽车公司。即便在一个总的来说繁荣兴旺的市场中，美国汽车公司的数量也将在1956年下降到5家。那些已经在汽车业中打拼了半个世纪的公司和那些刚刚在战后市场中拼搏了5~10年的新公司一样容易失败。美国汽车市场已经变得活像一个骑士决斗场，通用（50%的市场份额）与福特（27%的市场份额）直面竞争，克莱斯勒（17%的市场份额）也时常施加重要影响。“在20世纪30~60年代，通用汽车公司的销量占了美国汽车总销量的1/2，这是因为它知道美国人想要什么：迷人、结实的汽车以及充足的、不会堵车的高速公路。”历史学家詹姆斯・M・鲁本斯坦（James M.Rubenstein）在《制造和销售汽车》（Making and Selling Cars ）一书中总结说：“当美国的阶级结构从20世纪20年代工人阶级家庭构成基层的金字塔转变为20世纪50年代中产阶级占据主流的中凸形状时，通用的中档产品庞蒂亚克、奥尔兹和别克开始大放光芒。”

　　1909年就开始生产家用汽车的老牌底特律汽车公司赫德森以及1917年以来一直在威斯康星州基诺莎生产汽车的纳什汽车公司，都在1957年倒闭了。没有一个人哀悼它们，也没有一个人想念它们。到它们灭亡的时候，福特和克莱斯勒的产量已经是赫德森的1000倍还多。剩余两家独立汽车制造商的境况也好不到哪里去：一家是正在亏本经营的史蒂倍克-帕卡德（Studebaker-Packard）；另一家是典型的小目标市场公司美国汽车公司（American Motors），也就是在竞争中痛击赫德森和纳什的公司。“在20世纪50年代，”玛丽安・凯勒（Maryann Keller）在《猛然觉醒》（Rude Awakening ）一书中写道：“通用汽车公司是一个庞然大物，一个春风得意、安然无忧的帝国。”只有福特汽车公司能对通用的统治地位发起一点儿真正的挑战。

　　随着诸多独立汽车制造商的倒闭，三巨头最终统治了美国汽车市场。但在数据背后，它们还未能控制市场――或者说消费者。如果说20世纪50年代中期的赫德森、帕卡德、纳什和史蒂倍克是一些陈腐的名字和平庸的汽车的话，那么可以说，美国消费者在抛弃它们的同时还发现，进口汽车为他们提供了一个全新的选择空间。开始于1950年左右的国外汽车热在20世纪50年代变成了一种以小型汽车为焦点的现象，也永远改变了美国汽车行业。

　　在20世纪50年代，大企业（超大企业）普遍有一种紧张情绪。这源自1945年的一项戏剧性的法庭裁决。那一年，美国司法部起诉了总部位于宾夕法尼亚州匹兹堡的世界头号铝生产商美国铝公司（Alcoa）。指控美国铝公司触犯了美国反垄断法律，理由是公司的统治性规模。在直到今天仍有争议的惊人裁决中，第二巡回上诉法庭支持了司法部的观点。美国铝公司案意味着巨人企业已经无处躲藏：在政府眼中，即便是那些完全通过诚实劳动和创意而发展起来的公司也可能规模过大。

　　汽车业很清楚华盛顿对超大型企业的不支持态度，也就是艾尔弗雷德・斯隆所说的“新法律风气”。斯隆把这种风气归因于“后来被司法部扩展的对法庭判例的解释”。一度，三巨头在新法律风气中尽可能地保持了低调，三巨头倚仗它们对朝鲜战争的贡献有助于它们置身于司法部的视线之外。但是，当汽车公司的数量在1950年左右减少，一些独立汽车制造商开始大声谴责三巨头利用政治影响力扼杀竞争。它们对密歇根州参议员亚瑟・范登堡（Arthur Vandenberg）特别不满。有人私下里把范登堡看作“来自底特律的参议员”，认为他与大汽车制造商有非常密切的联系。

　　但不管独立汽车制造商们有多少抱怨，对三巨头市场地位的最严厉的批评却来自它们自己的经销商。这些经销商认为，汽车业的经销权协议把不公平商业行为模式化了。独立制造商的厄运和经销商们表面上的奴役地位最终在华盛顿找到了一个同情者。1955年后期，怀俄明州的民主党参议员约瑟夫・C・奥马霍尼（Joseph C.O'Mahoney）主持了有关汽车业领袖特别是通用汽车公司影响力的听证会。包括亨利二世在内的通用和福特的一些最高管理者出席了奥马霍尼的听证会，但当经销商们开始为自己说话时，参议员的调查引来了公众的注意。实际上，奥马霍尼被迫依靠了一些过去的经销商，因为那些仍在做汽车生意的商人害怕公开发言。在任何行业中都有相当大一部分力量存在于成功的分销，而在汽车业中，这种力量被底特律牢牢掌握了。经销商的自主决策权小之又小，而且一旦与总部发生争执，经销权协议可以在短短30天的通告期后就被轻易取消。密苏里的一名别克经销商向立法者们控诉说，仅仅因为他对公司向他提供的汽车的数量抱怨太多，他的经销权就在1954年被剥夺了。

　　奥马霍尼听证会以及来自司法部的几乎从未停止的压力，致使经销权协议在1956年开始改变。对经销商们来说，最重要的变化在于他们第一次得到了经销权的长期保障。如果没有对指定五年期内的经销商行为进行公正的评判（以及外部仲裁），汽车制造商不能取消经销合同。在大多数方面，三巨头在应对奥马霍尼、经销商和司法部对其权威地位的挑战时都是合作和灵活性的典范。从这个角度讲，20世纪50年代中期是美国汽车史上独一无二的时期，因为这段时期的主流规则是：公司越大，它所受到的威吓就越多。这就是那种为革命铺平道路的大逆转。

　　对整个汽车行业来说，奥马霍尼听证会所带来的最重要的转变在于或明或暗地取缔了禁止经销商经营多种品牌的规则。除通用汽车公司曾在大萧条时期允许经销商经营来自本公司的多种品牌外（通常是凯迪拉克-别克组合或别克-奥尔兹组合），这些自尊的汽车制造商一直坚持采用排他性的经销权，也就是一个经销商只能经营一种产品。

　　当对双产品或多产品经销权的限制在1956年被突然取消时，现存的独立汽车制造商们看到了一线曙光。如果高水平的通用或福特经销商可以经营多种产品，那么小制造商也可以进入数千条分销渠道，接触到数百万潜在顾客。政府官员们也认识到了这种可能性――在他们看来，排他性经销权的结束不仅使经销商摆脱了母公司的束缚，还为小生产商们保住了市场空间。

　　新经销规则也许来得太晚而不能拯救美国独立汽车制造商，但对那些想把战后小繁荣期的新奇感转化为永久性市场的外国制造商来说，新规则来得正是时候。1955年，共有58000辆进口车在美国售出。两年以后，这个数字已经增长为255000辆，而且攀升的势头并未停止。1959年，美国人共买了614000辆外国车。实际上所有的进口车都来自欧洲，而在欧洲，没有一家公司不需要美元，而且也没几家公司没加入争夺美元的大潮。在美国，德国的大众汽车是最受欢迎的外国汽车，法国的雷诺（Renault）和英国福特远远落在第二位。荷兰提供小型达夫汽车、意大利的菲亚特（Fiat）稍晚些进入美国市场、瑞典有令人向往的沃尔沃（Volvo）和飞机制造商萨博（Saab）生产的一款新汽车，就连捷克斯洛伐克也凭借样式极为迷人的小型斯柯达（Skoda）尝试进入美国市场。这种冲击就像是给习惯了大型、快速、大同小异的美国汽车的美国顾客提供了瑞典式自助餐。通用、福特和克莱斯勒的竞争无疑是激烈的，但在20世纪50年代，这种竞争的结果是产品多样性上的退步而不是进步。

　　进口汽车也拥有了自己的经销点，相比底特律汽车的价格，它们的价格可能稍高，但更平常的情况是更低。到20世纪50年代末，销量最大的福特经销商芝加哥考特西汽车公司（Courtesy Motors）的产品已经不光是福特，还有雷诺、标致和胜利。

　　除了中档市场，进口产品涉足了市场的每一个角落，它们集中于三种基本车型：经济型、豪华型和跑车。如在1957~1958年，新汽车的价格范围是1300~13000美元。福特汽车的价格范围是2200~2500美元；墨丘利的价格范围是2700~4000美元；埃兹尔的价格范围是2600~3650美元；林肯的价格范围是4900~5500美元；而大陆马克Ⅲ标价6000美元。一辆英国福特大约是1750美元，比进口的通用产品欧宝和胜利者便宜250美元左右，但比大约1600美元的最好的经济型汽车德国大众贵150美元。

　　大众汽车看起来与美国人曾见过的任何东西都不像――不管是动物、植物还是汽车。它没有尾翼、双前灯或双色调喷漆，但健美匀称的轮廓使它成了吸引眼球的汽车。大众汽车公司断然拒绝年度车型变化，它强调的是大众汽车的永恒性以及无须改进的事实。在这些方面，大众可以说是T型车的现代版，而且就像是T型车这个最初的“大众型汽车一样”，德国大众让那些本来可能买不起汽车的人有了拥有汽车的希望。美国汽车制造商们忽视了这个边缘市场领域，把它归到了二手汽车市场的范畴中。然而，如果有可能，消费者们一定会选择新车而不是二手车，而大众以及其他一些进口经济型汽车提供了这种可能。到1970年，美国人已经购买了超过400万辆大众甲壳虫（Beattle）和有篷货车。

　　英国没有像大众公司这样的一鸣惊人者，但凭借35种不同的车型，它在20世纪50年代的大多数时间里一直是美国的头号汽车进口源。劳斯莱斯和宾利在美国享盛名已久。由同一家公司制造的这两种汽车拥有自己的经销网络。英国跑车在媒体和大街上的受关注程度更高，它们主要由那些专门经营跑车的经销商负责销售。但英国汽车的销量在20世纪50年代后期的上涨靠的是经济型汽车，因为像奥斯汀、喜临门、莫里斯和阳光这样的车型开始努力与老牌经销商们建立合作关系。在1958年，美国人所购买的英国汽车有一半是由以美国产品为台柱的多品牌经销商出售的。

　　所有来到美国的欧洲汽车都是已经羽翼丰满的成熟产品，只是针对美国市场做了稍许的调整。毕竟，它们还有健康的本国市场可以倚仗。但日本厂商没有这种条件。在高达40%的汽车购买税率下，没有几个日本人买得起汽车。然而，日本把自己看成同英国一样的制造业岛国，而且作为一个靠在其他人的自然资源上附加价值来谋生的国家，它把汽车看成是最合逻辑的产品。

　　“二战”后，道格拉斯・麦克阿瑟将军领导下的驻日美军对日本汽车产量实施了限制。但成立于1933年的丰田汽车公司（Toyota Company）知道这种限制早晚会取消。按照公司创立者丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）的儿子丰田英二（Eiji Toyoda）所说，他“朝拜了大规模生产的伟大神庙”――福特汽车公司的荣格工厂。小丰田前往迪尔伯恩的使命是为未来做准备：他认真研究了荣格大型综合工厂，做了详细的记录，分析了生产方式，准备把这些方式复制到东京。“丰田英二亲口对我说，”未来的福特汽车公司董事长菲利普・考德威尔回忆说，“丰田在日本的发展毫无秘密可言。他只不过是参观了福特荣格工厂……然后回到日本建造了同样类型的工厂。”丰田自己的说法也差不多，然而，考德威尔的结论并没有切中要害。对迪尔伯恩的访问使丰田确信，公司的希望在于以丰田为品牌生产小型经济型汽车。1955年，丰田汽车公司在它的新工厂生产出了它的第一款汽车。这款皇冠轿车（Crown）是日本崛起为汽车生产领导者的第一步。

　　1957年，丰田和日产共生产了47100辆客用汽车，但几乎找不到足够多的顾客。远东国家中没几个会大批量购买汽车，而欧洲国家中又几乎没有一个允许日本汽车进入它们的市场――除非这些汽车是在当地的工厂生产的。1958年夏季，丰田公司的丰田皇冠（Crown Toyopet）和日产公司的蓝鸟（Datsun Bluebird）来到了美国这个开放的市场，以及对日本的繁荣有既得利益的国家。政治家们把这两款汽车当成日本资本主义成功的典范来欢迎它们，汽车经销商们也敞开了它们的怀抱。尽管日本人被视作进口大潮中的迟来者，它们却是在一个绝妙的时机登陆美国的。一开始，它们就利用了通过多品牌经销商分销产品的新机会。不到两年，几乎所有的以美国三巨头的某种产品为核心的经销商都开始销售蓝鸟。丰田汽车也和一些大经销商建立了联系。丰田汽车公司甚至试图同福特汽车公司建立联盟，但迪尔伯恩并没有把日本人的提议当回事。“我想，”福特公司前首席财务官斯坦利・塞尼克（Stanley Seneker）回忆说，“没有正确评估日本人的优势可能是我们那时候所犯的一个战略错误。”不过，福特犯这种错误是可以原谅的。在那个时候，说日本人的唯一任务就是让美国人相信日本人能够制造真正的汽车而不光是锡制玩具，这并不是一句玩笑。

　　1957年，进口是美国汽车业中的热门话题，因为身为世界第一汽车生产国，美国的汽车出口量少于进口量。上一次出现这种情况还是在1905年。进口的增长主要以经济型汽车为基础。

　　由于国外汽车似乎注定要改变美国市场，许多组织和出版物对国外汽车、汽车经济以及与这两者有关的人进行了研究。国家汽车经销商协会在1959年委托进行了一项调查，想了解什么样的美国人正在购买国外汽车。调查结果是，大多数这样的顾客都是男性，女性的比率只有14%，低于所有汽车购买者的平均女性比率。对汽车制造商来说更重要的是，典型顾客们都是些受过教育的人（69%上过大学），收入颇丰，正从事管理工作或专业技能工作。购买进口汽车的最重要原因是“使用成本低”。其他有超过半数的被调查者认可的原因还包括“在路上易于控制”、“易于停放”、“每年的贬值幅度不大”等。根据这些结果，低价格并不是最吸引消费者的特征。喜欢进口汽车的顾客都是一些想让日常驾驶有些与众不同之处的顾客。

　　尽管被归入“进口车”类别的产品的多样性（既包括宾利也包括大众）使国家汽车经销商协会的研究结果有失精确性，但总体印象是国外汽车正在吸引一些有价值的顾客，也就是那些相当年轻而且从收入角度看仍处于上升期的顾客。对三巨头来说，这项颇有影响的调查最不吉利的发现就是有多达86%的被调查者表示，他们在购买下一辆汽车时会选择进口车。由于在1959年时外国汽车的美国市场占有率已经爬到10%，调查结果反映出小型汽车热潮只不过是外国汽车攫取美国市场的一个开端。

　　起初，三巨头鼓励顾客们购买进口汽车――它们自己的欧洲分支生产的汽车。从20世纪40年代后期开始，英国福特在美国一直卖得很好。通用也加紧了自己的进口工程，引入了英国沃克斯豪尔和德国欧宝。克莱斯勒也销售它的法国分支的产品西姆卡。史蒂倍克-帕卡德通过自己的经销商销售梅赛德斯-奔驰并获得了极大的成功。这是进口革命的第一个方面――向消费者们提供一些不同于通常美国模式的有不同理念的汽车。

　　进口革命的第二个方面是让美国汽车摆脱了它们的通常模式。在20世纪30年代早期，福特汽车公司曾被迫放弃它的孤立主义经商之路，加入了其他公司的队伍。因为在汽车业中，车型不光要发展，还要彼此做出回应。不管A型车就其本身来讲有多么完美，它必须要变化，这仅仅是因为雪佛兰和普利茅斯在变化。同样，整个美国汽车业也在进口狂热下被迫放弃了过去的高度孤立。

　　三巨头刚刚变成本质上的美国仅存的三家汽车公司就发现自己又成了国际汽车“35巨头”的一部分。外国汽车的理念可能不一定适合美国的每一个人，但它们发现了美国三巨头所忽视的趋势。革命的第一个现实考验是1957~1958年大功率发动机和大汽车的三巨头生产商面对小型汽车的潜力时所必须做出的决策。

　　在福特、通用和克莱斯勒公司看来，外国小型汽车在20世纪50年代后期的流行似乎只是一种暂时的潮流。部分上，这也是一种愿望――没有一家底特律汽车制造商敢保证自己生产经济型汽车也能盈利。欧洲汽车工人的每小时工资是他们的美国同行的大约1/5，因此对成本和定价的计算结果看起来是令人泄气的。无论如何，每一家底特律汽车制造商都信奉这样一种道理：没有一家汽车公司在1600美元的汽车上能像在2600美元、3600美元或4600美元的汽车上赚得那样多。如果底特律的执行官们希望外国小型汽车离开美国，那么1958年那个销售季节不会让他们太开心。进口汽车越成功，三巨头就越难堪。看着消费者对埃兹尔的兴趣逐渐消退并消失尤其让福特汽车公司的头脑清醒了起来。特别是，公司很难忘记埃兹尔是底特律历史上筹划最认真的车型这一事实。面对新形势，公司开始开发小型汽车猎鹰（Falcon），但考虑到这可能又是一个错误，开发工作是秘密进行的。同时，表面上对小型汽车的冲击不屑一顾的通用和克莱斯勒也在私下里开始了针对小型汽车的开发，通用设计的是考威尔（Corvair），克莱斯勒设计的是勇敢者（Valiant）。在福特汽车公司刚刚开始计划开发猎鹰时，罗伯特・麦克纳马拉是福特部的副总裁，但很快他就被任命为所有福特汽车和卡车部门的总负责人。麦克纳马拉被视为公司里的头号智者。“他有一种把我们大多数人都需要去查询的事实和数据记在自己脑子里的本事。”亨利・福特二世当时说。

　　罗伯特・麦克纳马拉并没有装扮成一个汽车迷。他既不是一个机械师，也不是一个特别热衷于驾车的人。但当他有了对猎鹰汽车的想法时，他开始变得像那个先驱汽车迷老亨利・福特一样。他的理念是，猎鹰应该又轻又结实。低重量能节省燃料，而耐用的零部件能降低汽车的维护成本。

　　“在猎鹰样式这个问题上，”乔治・布朗回忆说，“鲍勃・麦克纳马拉的信念是，我们不应该美化这款汽车。他认为这会增加重量，增加成本，降低每加仑汽油行驶英里数。”

　　“我认为鲍勃・麦克纳马拉的想法是正确的，”布朗继续说，“鲍勃很想开辟一个新市场领域――这个市场需要的是耐用、可靠、不讲究外观的交通工具。”

　　下达给产品计划者们的指令要求让新车型的重量比一般的6座汽车低1500磅，这会让省油性提高50%，让汽车价格低于2000美元。开发工作开始于1957年7月。重量是核心问题，当机械师们最终让新车比2400磅的目标还轻18磅时，他们大喜过望。“我们必须让新车看起来像是大型车，”首席机械师杰克・胡文（Jack Hooven）说，“但我们也必须实现外国汽车买主们一直在吹嘘的良好控制性能。”

　　车身一体化是猎鹰的一个优点。也就是说，汽车的大部分结构都是以一整张金属板塑成的。相比将独立成分接到框架上的标准程序，它精简了200多个部件。胡文和他手下的大约168名机械师在尽可能削减重量上很有天赋。例如，车门框架只有两个组件，而标准福特有21个之多。胡文坚持要把发动机规格加以改变，从4缸提高到6缸。但对于发动机规格的变化导致的车身重量的增加，他主要是通过从基本福特发动机上删减120个零部件来弥补的。除此之外，他还让发动机轻了179磅，这部分上是通过在活塞和其他一些零部件上用铝替代钢而实现的。老亨利・福特一定会为此感到高兴――除了他讨厌的6汽缸配置。

　　猎鹰的一些特征使它看起来像是一个转折点。因为它脱离了个性汽车的潮流，追求的是平凡。“当时，它似乎明显是对来自竞争者的小型汽车的一种回应，”曾经的福特高级执行官哈罗德・斯珀里奇（Harold Sperlich）说，“它是一种不带有多少人性化元素的汽车，也没有太多激情。它就是那种渺小的汽车，一切都便宜到家了。这种车一直极为简朴……没有多少魅力。它反映了公司在市场变化下的无奈。那就是时事所迫。”

　　福特汽车公司准备把猎鹰当作1960年车型投入生产，但直到1959年2月，整个项目还是一个官方秘密。事实上，三巨头都不想率先推出小型汽车。一方面，新车型的消息会影响1959年的销售。另外，承认外国人的小型汽车策略是正确的，对任何一家向来自命不凡的美国厂商来说都显然是一件难为情的事情。“如果我们的竞争者们带来了小汽车，”克莱斯勒总裁莱斯特・科尔伯特（Lester Colbert）说，“我们也会拿出我们的小汽车。但我们都不想当出头鸟，都不想率先行动。”

　　1959年3月，形势迫使亨利二世当了出头鸟。福特基金会想再卖出200万股福特股票，而根据证券和交易委员会的规定，要想进行这样一笔交易，必须透露公司所有的预期发展。律师们提出，即将推出的猎鹰就是这样一种预期发展，于是亨利二世只好率先行动了。他宣布，他的公司正在研制小型汽车。

　　在经过了仅仅19个月的开发后，猎鹰就进入了生产阶段。幸运的是，福特汽车公司还有回旋余地。“猎鹰的推出至少提前了一年，”厄尼・布里奇说，“因为我们有从前为生产埃兹尔而准备的那些设施。在很短的时间内，德尔・哈德（Del Harder）、约翰・戴克斯特拉（John Dykstra）和其他一些顶尖生产经理就把它们改造成了猎鹰生产设施。如果我说出福特汽车公司在猎鹰的第一个生产年中获得了多少利润，你就会知道从埃兹尔车上得到的教训让我们补救和找回了多少东西。不久之前的一次失败被一个警惕的组织利用并转化成了一笔巨大的财富。”

　　在春季和夏季，有关通用和克莱斯勒小型汽车的一些细节也浮出了水面。雪佛兰的考威尔非常新颖：发动机不仅位于汽车的尾部，还是空气冷却的。在过去10年中，人们已经在德国大众上见识到了这两种特征，但相比近来的美国车型，考威尔是一个彻底的革新。普利茅斯的体积比猎鹰和考威尔大一些，内部空间也没有那么狭窄。考威尔似乎是面向那些驾驶爱好者的，而勇敢者的目标顾客似乎是那些只能买一辆车而且只能是小型车的家庭。

　　福特猎鹰是三款新车里最平凡的一款。它的车身不光极为短小精悍，在许多人的眼中，它还非常漂亮。“它是20世纪30年代以来最好看的福特汽车。”在猎鹰于1959年秋季亮相后，《汽车和驾驶员》杂志评论说。对猎鹰的唯一抱怨是它的性能。根据某些出版物所说，它把时速从零加到60公里居然需要25秒，蜗牛也不至于这么慢。英国杂志《汽车》的测试结果是19.5秒，但即便如此，猎鹰的启动也比它的两个主要竞争对手慢上几秒钟。它是用于一般行驶的汽车，但并不是用于快速行驶的汽车。

　　《公路与赛道》一针见血地指出了新猎鹰的吸引力：“25年来，福特汽车公司一直在被‘把A型车带回来！’的呼声围攻。在我们看来，新6缸猎鹰是A型车的一个相当相似的复制品。汽车设计永远不会停步不前，但新猎鹰的基本理念与A型车几乎完全一致――优质、结实、可靠的交通工具。”

　　生产优质、可靠的交通工具一直是福特汽车公司的天赋，猎鹰在上市后的第一年就获得了惊人的成功，销量达到了435676辆。对整个汽车业来说，三巨头进入小型汽车市场的后果是汽车市场的迅速扩张。那些此前从未买过新汽车的人也第一次出现在了展示厅中。另一些则购买了自己的第二辆汽车。在小型汽车市场的新竞争形势下，外国产品是失败者。在美国三巨头推出自己的新产品后，外国小型汽车的销量在几年内一直停滞不前。胜利者是福特，为了跟上市场对猎鹰的需求，公司不得不对工厂布局进行了调整。上市仅两年后，猎鹰的总销量就超过了百万。

　　厄尼・布里奇是没来得及享受新车型全面成功的福特汽车公司领导者之一。1960年7月13日，从1955年就开始担任公司董事会主席的布里奇辞去了自己的重要职务，只保留了董事会的一席和两个委员会中的职位。布里奇和亨利二世之间产生了矛盾。那时候，42岁的亨利二世明显已经做好了撇下“摄政王”布里奇的准备。布里奇淡化了有关二人冲突的传闻，以更简单也相对更准确的说法总结了两人的分析：“亨利不再需要我了。”辞职之后，他很快就受邀加入了环球航空公司（Trans World Airlines）。1961年，他当选为这家公司的董事会主席。

　　罗伯特・麦克纳马拉在福特汽车公司也没待多久，尽管他离职的环境与厄尼・布里奇不同。麦克纳马拉经常因埃兹尔车的失败而受到责备，但这位汽车和卡车主管根本没有参与规划埃兹尔项目，只是继承而已。对他更准确的评价是，他是猎鹰项目的英雄。1960年11月早期，他被任命为福特汽车公司总裁，成为约翰・S・格雷之后第一个担任这一职务的不叫“福特”的人。

　　44岁的罗伯特・麦克纳马拉早就被看作接任世界第二大汽车公司总裁职位的当然人选。但他自己却有不同看法。他曾对一名记者说：“我可以向你保证，那个决定令我非常吃惊。”而令迪尔伯恩的每一个人都非常吃惊的是，麦克纳马拉在年薪500000美元的总裁新职位上待了还不到一个月。

　　在约翰・F・肯尼迪于1960年11月当选为总统后，他的弟弟罗伯特・肯尼迪（Robert Kennedy）到迪尔伯恩拜访了麦克纳马拉，邀请他加入肯尼迪内阁。12月，麦克纳马拉宣布他将于1961年1月1日离开福特汽车公司，为担任国防部部长做准备。在肯尼迪和约翰逊执政期间，麦克纳马拉一直担任国防部部长。他一直试图搞清楚越南战争的意义，尽管这场战争就是由他发起的。他的五角大楼仕途是有争议的，这几乎完全是因为他在越南战争中的所作所为。但是，他在福特汽车公司的传奇形象一直没有改变：一个创造了猎鹰汽车而且竭力提倡汽车安全措施的人。

　　麦克纳马拉离去后，亨利二世任命生产王牌约翰・戴克斯特拉为总裁。40年前，戴克斯特拉作为一名工人开始了在福特汽车公司的职业生涯。后来，他对福特汽车的质量提高做出了突出的贡献。在他任职期间，福特汽车的质量保证从当时已经很了不起的90天和4000英里提高到了一年和12000英里。以今天的标准来看，这算不了什么，但福特汽车公司是第一家提供如此质量保证的汽车公司。

　　在近60年的时间里，福特汽车公司尽管庞大，但却一直是一个相对简单的汽车生产机器。几乎所有的利润都来自汽车或零部件的销售。公司也曾一度试图通过自己的金融公司统一信用公司赚钱，但这一努力在大萧条中失败了。除此之外，公司所做的最远离汽车业的尝试就是生产农场工具以与拖拉机生意形成互补。后来，朝鲜战争国防合同让公司在美国永久性军事工业项目中占据了一席之地。但这些都只是一些附属性行为。

　　在老亨利・福特看来，公司成功与否几乎完全依赖于每年的生产成本。在20世纪40年代后期福特位居销售竞赛第三名时曾接受严厉考验的亨利二世最初重视的是市场份额。根据他的逻辑，福特汽车公司的市场份额越大，竞争地位就越高。竞争就是20世纪50年代的最刺激人的词汇。在T型车时代，老亨利・福特对其他汽车制造商做了一些什么毫不在乎。但亨利二世必须成为通用专家，必须把他的生意看成争夺每一点儿市场份额的拔河比赛――主要是与通用的比赛。

　　拔河比赛永远也不会结束，但在福特汽车公司迈进20世纪60年代后，亨利二世似乎开始急于从残酷的销量竞争中解脱出来，至少是一丝解脱。1959~1960年，他的公司已经开始拓展。公司建立起了一个金融部门，但总的来说这个部门仍然是汽车生意的一部分。从奥托莱特电器公司（Electric Autolite）那里买来的火花塞和电池部门也是同样。尽管福特汽车公司之前仅通过经销商出售备用零部件，但为了满足零售店和邮购商对售后零部件的需求，公司利用奥托莱特的产品建立了自己的汽车构件部。不过，公司还有更多的问题要解决。

　　厄尼・布里奇曾于1956年建立了电子器件部（Aeronutronic Division），这个规模虽小但水准极高的智囊团负责军事电子项目。它位于加利福尼亚的新港海滩，远离荣格工厂的摩天大烟囱。这家军工企业的利润和声望靠的不仅仅是生产低技术含量的武器，还有军事电子设备的尖端科技。为了提高自己在这个正在发展但很复杂的领域中的地位，福特汽车公司于1961年收购了飞歌公司（Philco Corporation）。飞歌主要是一家电器公司，生产收音机和电视机，但也会生产晶体管和计算机，而且会对太空项目投标。福特汽车公司第一次进入了电器行业，但更重要的是，亨利二世想凭借迪尔伯恩的管理天才，让电子器件部和飞歌在尖端电子设备领域中共同做出一番成就。

　　“我们已经进步了，”亨利二世在1961年说，“以前，我们唯一的进步途径就是更多地占领美国的汽车市场。但现在，想通过这种途径更进一步发展很困难。把30%的市场份额提高到35%是一个极为艰巨的任务。”（当时，福特汽车公司在美国的市场份额为29%，通用的市场份额是46%。）福特想寻找新的方法利用自己的主要资源――资金和管理人才，这样一来，它离通用汽车模仿者的角色比战后的任何时候都要远了。“在重建时期，”1962年，罗伯特・希恩（Robert Sheehan）在《财富》上写道，“福特汽车公司给人留下了通用迷恋者的印象。在大多数时间里，都是通用率先行动，福特做出回应。现在，福特汽车公司明显改变了自己的战略。”事实上，福特与通用模式的毅然决裂直接和亨利二世与厄尼・布里奇的决裂相关。在亨利二世能够实施自己的理念后，他可能不希望自己想起15年前自己热切需要并果断招募的那位通用大天使。

　　在国际业务上，亨利二世也做出了重大变革。在20世纪20年代后期，公司曾出售各海外分支的股票，这部分上是为了平息当地政府和顾客的不满。另外，就像老亨利・福特所希望的那样，私人拥有的迪尔伯恩公司和公众拥有的卫星公司彼此保持独立。到20世纪50年代后期，大多数分支都被并入了更大的海外福特企业：福特加拿大公司、德国的福特-沃尔克，还有福特汽车英格兰有限公司。在20世纪50年代，英国福特公司的销量上涨了4倍。科隆公司甚至更厉害，它的销量增长了8倍，增速超过了除大众以外的所有德国汽车公司。大众和福特-沃尔克依旧迥然不同，大众的产量到那时为止高于福特-沃尔克，但福特-沃尔克正在朝正确的方向前进。它的管理水平远高于战前，而且特别是对于一家有海外联系的公司来说，德国的经济形势也大大好转了。福特加拿大公司同样运转良好，尽管它已经大幅减少了出口。

　　迪尔伯恩在三家公共持股的海外福特企业中都有股权。而现在，美国总部也成了公共持股企业。如果德国人、英国人或加拿大人想享受收益分成，他们可以像数十万美国人一样购买福特汽车公司母公司的股票。由于让独立的海外分支采用公共持股形式已经没有必要，福特汽车公司开始收敛国际业务，把在福特-沃尔克和福特加拿大公司的持股份额分别提高到了100%和75%。现在，只剩下母公司持股54.6%的英国福特公司了。

　　在帕特里克・亨尼西爵士（Sir Patrick Hennessy）的领导下，达格南的福特英国公司已经是全世界最成功的汽车公司之一。当亨利二世宣布他的公司准备把英国福特剩余45.4%的股份也买下时，他怀有让这家公司更加兴旺的雄心：“我们的目标是提高我们的业务灵活性，让我们可以在世界范围内协调我们的欧洲和美国业务。”

　　福特汽车公司答应以比市价高59%的价格购买英国福特的股票让持股者们非常满意。但对许多英国政治家来说，福特的行动有点像是美国控制英国经济的一个阴谋。“美国人在英国有基地，而现在，他们似乎很想控制整个英国。”1960年11月，英国某下院议员说。更糟糕的是，有些观察家担心福特收购英国公司是想把更多的生产事务转移到德国。不过，亨利二世很快就宣布福特将向达格南工厂投资1.96亿美元，这让政府官员和紧张无比的工会相信，福特在英国的事业是永久性的。

　　此前收购福特-沃尔克的行动相对来说更顺利一些。根据收购之前的一项研究，虽然迪尔伯恩仅拥有科隆公司52%的股份，但大多数德国人都感觉福特-沃尔克无论如何是一家美国公司。而同时，他们却认为完全归通用所有的欧宝是彻头彻尾的德国公司。这一研究结果使福特更加不敢指望以当地持股换取顾客忠诚度了。

　　历史上第一次，所有福特汽车都成了迪尔伯恩的福特汽车，不管它们是在阿根廷、巴西、德国、美国、英国生产还是在其他20多个国家组装的。这是一种可能会导致混乱而不是协调的局势，但福特汽车公司指派了最可靠的管理者掌管这个国际集团。亨利二世的早期亲信约翰・巴加斯曾于20世纪40年代把公司从悬崖边拉回，在20世纪50年代担任劳资关系主管时，他又让公司获得了劳动方面的进步。1959年，巴加斯把全部精力都集中在了国际集团副总裁一职上。

　　当福特看准了国际汽车市场越来越大的胃口，下决心要高效率地满足这一市场时，欧洲的发展也正在促进着这样的协作。1957年3月25日，欧洲大陆6个国家西德、法国、意大利、比利时、荷兰和卢森堡结成了最终发展为今天的欧洲联盟的一个经济联盟。6国签署了《罗马条约》，建立了一个允许商品自由流动的关税同盟；废除了配额和其他贸易壁垒；鼓励人口、服务和资本的自由流动。新共同市场使福特可以借助科隆工厂进入像意大利、法国和比利时这样的市场。而此前，受制于贸易限制的福特实际上从未在意大利出现过，在法国和比利时的业务也是令人失望的。

　　福特-沃尔克得到了工厂设施上的新投资，成为共同市场的第一个受益者。陶奴斯车自1939年以来一直是公司的招牌产品，但为了1960年市场，它被彻底重新设计了。精干而又先进的4座车陶奴斯17M（Taunus 17M）帮助科隆变成了一个重要的出口者。它是福特-沃尔克一系列成功产品中的第一个。

　　福特的国际集团将在20世纪60年代成熟起来。此前，福特汽车公司曾经是一个被海外分支拖累的公司。海外业务虽然经常赚钱，但一直是问题重重。重生后的国际集团是一个真正全球化的和谐企业，人力、资源和理念可以从世界的一端流到另外一端。迪尔伯恩或许仍然是所有业务的首都，但对各福特企业来说，再也没有“那里”这一说了。不管是欧洲、亚洲、南美、非洲还是澳大利亚，在巴加斯的领导下，只有国际企业，没有海外企业。

　　曾在底特律掀起无数波澜的福特-雪佛兰竞赛几乎在猎鹰和考威尔加入战团的同时就开始被人遗忘了。在1960年左右，老前辈们抱怨说汽车市场正变为“杂货店”，对紧密关注它的人来说太过复杂。过去曾经有“标准”福特和雪佛兰这样的东西，也就是某种基本车型。在此基础上，车身样式大同小异，发动机可能也只有一种。但在1960~1961年，五花八门的车型都有自己诱人的名字，每一种都有多种样式和发动机可供选择。1960年的福特产品线从高档到低档依次有银河（Galaxie）系列、银河专车［Galaxie Special（Starliner或Sunliner）］、雷鸟、费尔莱恩500和猎鹰。通过在福特所有经销点供应各种不同车型，公司避开了对新部门的需要，比如那些曾经围绕埃兹尔和大陆建立起来的部门。福特部这一个部门实际上就可以满足各种顾客的需要。

　　市场细分是罗伯特・麦克纳马拉的理念之一。亨利二世在1980年说：“我认为，汽车工业在最后这20年的成长可能应该完全归功于麦克纳马拉有关产品线扩充的一些思想……这些思想已经渗透进了整个社会，向消费者提供了更多的选择。麦克纳马拉就是在我们公司里启动这种扩充过程的人。”

　　到1960年，福特汽车公司已经发展起一套先进的市场调查方法，而麦克纳马拉的市场细分就是这些方法的自然结果。当然，如果选时和执行不当，市场调查也没有太多价值（埃兹尔车已经证明了这一点），但在整个汽车业，在一种新车型上的5000万美元赌注不能再依靠少数几个天才管理者的直觉，比如从不会考虑公众接下来可能需要什么的沃尔特・克莱斯勒或老亨利・福特。专门调查加上科学分析让福特汽车公司了解了潜在顾客和老顾客的潜在一面。市场分割就是这些认识的直接结果。

　　“像双人和4人雷鸟一样，”麦克纳马拉后来解释说，“猎鹰证明了特殊市场领域是可以被创造出来的。它进一步支持了这样一种看法：一家公司可以开拓出某些特别的局部市场，而且在这些市场中，这家公司至少在一段时间内会有很大的竞争优势。我想，野马的诞生就源自这种认识。”