对福特汽车公司来说，20世纪80年代后半段是美好的时光。到20世纪80年代末，福特的市场份额已上升为22.3%。福特汽车不光有销路，在1988年和1989年，它的销量还超过了雪佛兰。自20世纪20年代以来，福特还从未如此酣畅淋漓地战胜过雪佛兰。在福特的工厂，生产率提高了，成本下降了。例如，每生产一辆金牛座/黑貂，芝加哥或亚特兰大工厂的工人只需用24个工时，是通用或克莱斯勒的工厂生产类似车型所需时间的2/3。车型的流行和有效率的生产会带来一个必然结果：福特汽车公司利润丰厚。

　　1986年，福特汽车公司的利润达到了创纪录的32.9亿美元，高于总资产是其两倍的通用汽车公司。当然，原因之一是通用的低迷。曾经与通用汽车公司来往密切的得克萨斯工业家罗斯・佩罗特（Ross Perot）说：“这家公司的问题不在于缺钱，而在于缺乏理念和优先级。”这两种东西正是福特汽车公司的强项。

　　击败通用的福特成了全美商业媒体的新闻焦点。底特律的记者们找到前福特最高官员罗伯特・麦克纳马拉，让他发表评论。“我曾梦到过福特超越通用的情景，”麦克纳马拉兴高采烈地说，“但是在梦境之外，这是很难想象的。在市场份额、规模经济和营销上，通用曾经而且现在仍然有极大的优势，很难战胜它。福特做到了，这值得庆贺。”

　　福特的经营奇迹仍在继续。在某些会计季度，它的收益比通用、克莱斯勒和美国汽车公司的总和还要高。1987年，福特的收益实际上超过了所有欧洲和日本汽车制造商的总和。在1988年创造利润纪录并再一次压倒通用之后，福特汽车公司无可争议地成为世界上盈利能力最强的汽车制造商。投资者们注意到了这一点，福特的股价在20世纪80年代急剧上涨。首席执行官唐・彼得森被誉为效率人，在宴会上被人追捧，还成了《财富》和《福布斯》的封面人物。但在1990年11月，他突然辞职，给他在福特的光辉岁月画上了句号。雷德・波林成为新任首席执行官。“我已经做了我要做的所有事情，”彼得森回忆说，是把大权交给别人的时候了。“我退休没有什么好奇怪的，我妻子和我想回加利福尼亚，我们热爱西部。而且我的心脏不舒服，我的离开再正常不过了。”

　　彼得森更像一个生产人，而波林是一个计算大师。他们也有意见不合之处，但曾共事多年，因此权力交接波澜不惊。但公司的管理风格将发生变化。

　　事实上，除了健康问题，彼得森早早退位的根本原因源于他与持有公司40%股票的福特家族的关系。彼得森是被亨利二世提拔为董事长的，但在最后那些年中，他忽视了福特家族的这位首脑人物。他说他不想在生意问题上麻烦亨利二世，但亨利二世不这么看。最令亨利二世和福特家族其他成员不满的问题是唐・彼得森阻挠胸怀大志的埃兹尔二世和小比尔担任公司和董事会（他俩都是董事会成员）中有影响力的职务。“有那么一两次，我对彼得森先生明言，”埃兹尔二世沮丧地说，“让我觉得有点儿奇怪的是，公司有三种董事：内部、外部、比尔和我。”包括亨利二世的女儿夏洛特和安妮在内，即便是那些不在公司工作的福特家族成员也希望看到自己家的人成为公司的最高领导人。由于所谓的第4代心怀不满，在亨利二世死后，福特家族对彼得森的看法更消极了。而一旦福特家族不再支持彼得森，当然不会有人阻止他早早退休，不管当时的公司有多么兴盛。

　　在20世纪80年代末，福特汽车公司被两样东西淹没了：第一是钱，第二是对未来的担心。就在公司享受意料之外的飞速上升势头的同时，一种传言出现了：不出5年，丰田将取代福特成为世界上销量第二的汽车制造商。这正是福特汽车公司最害怕的事情。对这样一种情景（不管是竞争还是生意低迷造成的）的恐惧影响了福特的战略计划，这在福特对待资金的态度上体现得最明显。在多年的高利润和保守管理后，福特积攒了巨额现金，到1990年已达到100亿美元之多，这些钱必须要利用起来。而使用资金的方式将让此后的福特汽车公司发生巨大的变化。

　　在彼得森的领导下，20世纪80年代的福特通过坚持高度保守的生产规划削减了成本。公司不想在市场的诱惑下生产过多的汽车，更不想让生产能力过盛。一旦销售业绩不佳（在周期性的汽车行业相当常见），企业只能维护着空空荡荡的工厂，解雇工人，付出巨大的代价。正因如此，福特没有把资金用在修建新工厂上，而是花钱改进了现有工厂。然而，100亿美元的手头现金相比工厂改进的总投入几乎是沧海一粟。

　　对大多数制造业企业来说，金融业似乎是一个更有生气也更干净的行业。福特尤其有投身金融业的理由。在20世纪80年代，福特汽车信用公司是整个企业的一个红红火火的利润中心。在和蔼可亲的前经济学教授詹姆斯・W・福特（James W.Ford，与福特家族没有关系）的领导下，信用公司的业务范围远远超过了汽车贷款。1985年，福特信用买下了第一全美银行，并很快使它成为美国第六大储蓄贷款银行。1988年，也就是詹姆斯・福特退休的那一年，福特信用的利润达到了6.79亿美元，占公司总利润的1/5。4年后，被重新命名为福特金融服务集团（Ford Financial Service Group）的福特信用做了一次惊人的收购，以27亿美元买下了达拉斯的金融公司联合公司。联合公司也提供商业贷款，但强项在于住房差价融资。除了维萨卡（Visa）和万事达卡（MasterCard），联合公司还发行了“福特”信用卡。住房差价融资和消费信贷都是复杂的领域，但它们至少不会遵从汽车行业那样的趋势。“福特对汽车业的周期性无能为力，”福特金融服务集团战略规划者乔治・V・布朗三世（George V.Brown Ⅲ）解释说，“但我们可以做些与公司盈利周期性有关的事情。”

　　对公司脆弱性的担心在各地的福特执行官之中非常普遍，而且这样的状况将维持10年之久。除了金融和汽车，公司还曾在1984年尝试收购休斯飞行器公司（Hughes Aircraft），但通用的出价远比福特高。1987年，福特出资13亿美元控制了赫茨公司（Hertz）的多数股权。作为汽车租赁业的领头羊，赫茨公司在美国有近1900家地方企业，在世界各地有5100家。“董事会敦促我将公司业务多样化，”首席执行官唐・彼得森回忆说，“做好这件事的方法并不多。在我看来，赫茨公司是一个完美的对象。它是将福特产品送到美国人手中的一个好途径。希望在于，他们会喜欢我们的汽车，然后想为自己也买一辆。”

　　起始于雷德・波林和唐纳德・彼得森时期的福特整体收购战略一直延续到了20世纪90年代。但到20世纪90年代，收购行动已经远不是账目上的变化那么简单。对外部人士来说，它们是福特汽车公司的哲学正发生根本性转变的最明显的证据。

　　在1987~1999年这段关键时期，全球化这一终极防御性战略成为福特主要投资行动的指导原则。早在福特汽车公司成立仅一年的时候，亨利・福特就开始跨过安大略边界在加拿大销售汽车，并最终让那里的商人制造和销售了更多的福特汽车。20世纪末的福特把这种全球化战略发展到了顶峰。然而，在经历了90年内的至少6次变身后，福特的“国际”业务已经消失了，事实上，它被一家将理念和汽车送往全世界的公司取代了。

　　抛开战略不谈，福特在20世纪80年代中期的处境类似于一个拿着空白支票随意买车的车迷。实际上，任何一家汽车公司都有可能成为福特的收购对象。一种传言由此而起：福特就要买下像宝马、丰田、菲亚特和阿斯顿・马丁这样的一些彼此大相径庭的汽车公司。

　　对中小型企业来说，福特的强大实力意味着安全性。在20世纪80年代晚期，人们普遍猜测整个汽车世界将凝合为6大公司：两家亚洲公司、两家欧洲公司、两家美国公司。在这样一种氛围中，即便是那些曾坚持独立性的明星企业也开始左顾右盼。人们认为那些试图做独行侠的企业终将失败。福特曾尝试收购意大利最大的汽车制造商菲亚特，这看起来是一桩好交易：一方面，福特在欧洲大陆的地位将会进一步提高；另一方面，菲亚特将享受到任何与福特联姻的企业都能享受到的东西――世界第二大汽车公司的巨额资产。

　　然而，谈判开始没多久就破裂了。菲亚特董事长乔瓦尼・阿涅利（Giovanni Agnelli）对菲亚特的地位深感骄傲，不愿意让意大利头号汽车公司失去自治权。共同管理明显不可行，因此迪尔伯恩只好作罢。接下来，福特又萌生了对当时归英国政府所有的企业集团英国罗孚汽车公司的兴趣。尽管福特在英国生产汽车的历史悠久，但英国公众却不愿看到一家“外国”公司接管英国汽车业传统中如此重要的一个角色。在福特放弃之后，奥斯汀・罗孚公司分裂为一些互补性企业，包括捷豹和罗孚集团（Rover Group，成为上市企业）。

　　阿尔法・罗密欧曾在跑车生产上享有盛誉，但在20世纪80年代晚期，它的产品实际上有许多是轿车――都是好车，但谈不上很好的车。到1986年，它已经有13年没有盈利也没有生产出像样的跑车了。该年年末，拥有阿尔法公司的意大利政府准备出售这家公司，福特汽车公司积极响应，几乎就要收购成功。但在最后时刻，菲亚特董事长阿涅利劝说总理不要让外来者抢走阿尔法。接下来，阿涅利又把他的游说能力用在了意大利公众身上，利用了民族主义思想。福特汽车公司失望而归。并非巧合的是，菲亚特公司随即买下了阿尔法・罗密欧。但自此之后，它并没有为阿尔法公司做多少事情。正如一位工业分析家当时所说，“这是一次阻挠行动。”

　　1987年，福特汽车公司终于买下了一家汽车公司――位于纽波特・帕格内尔的阿斯顿・马丁公司。这家公司规模虽小，但声望极高。阿斯顿・马丁是一个家喻户晓的词汇，本身就意味着“超级跑车”，尽管没几个人曾真正见过这种车。它的稀缺就跟福特的普及一样明显。阿斯顿・马丁公司每星期只生产5辆汽车，而福特汽车公司5分钟就能生产5辆车。

　　据说，在英格兰，一辆阿斯顿的价格与一套房子差不多，而没几个人能买得起这两样东西。公司是按裁缝做衣服那样的方式销售汽车的：每一辆车都得提前预订。阿斯顿・马丁就像摩根和劳斯莱斯一样与亨利・福特的大规模生产规则毫不沾边。而阿斯顿・马丁的工厂则像是对历史的回顾一样。穿着皮革围裙的一流工匠们要把手工打制的零部件组装成汽车。车身要上20层漆，每上一层之前都得手工把上一层擦拭一遍。而大多数汽车只需上两层漆。顾客们对颜色、装饰和备选项有充分的选择余地，但特定传统不会改变。在阿斯顿・马丁公司，制造发动机的总机械师们会在他们的发动机上“签名”。例如，某些顾客只买装有特里・德斯顿（Terry Durston）发动机的汽车，查尔斯王子只喜欢唐・奥斯本（Don Osborne）制造的V-8发动机。车迷们声称他们只凭声音就能说出发动机的不同之处。在一辆汽车送交顾客之前，它不光是要接受检测那么简单，它要接受的是审计。戴维・基奇纳（David Kitchener）的要求极为严格，他从未给他初次检查的汽车打过90分以上的分数（满分100）。

　　对福特汽车公司来说，买下阿斯顿・马丁似乎并不像是一次革命性的收购。福特只花了3300万美元就成了阿斯顿・马丁的最大股东――这只是福特整体经营规划的一个小小的改变。然而，自克拉拉・福特在1921年力主购买林肯汽车公司以来，这还是福特汽车公司第一次承认其他汽车制造商值得它的青睐，而且这也是公司自埃兹尔・福特于1938年创建墨丘利部以来首次迎来新同胞。

　　让跑车迷们大感意外的是，福特并没有毁掉阿斯顿・马丁。它并没有命令纽波特・帕格内尔的工匠们制造有仓门式后背的汽车，也没有窃取阿斯顿・马丁这个名字然后把它用在双色调的墨丘利侯爵上。相反，福特向阿斯顿提供了开发新车型的资金，并对它的产品推广提供了支持。结果，阿斯顿・马丁的年产量从200辆剧增为700辆，尽管还不足以满足市场需求。2002年，阿斯顿・马丁公司启动了旨在让年产量在2005年达到5000辆的工程。为了销售这些汽车，公司将在全世界设立17个新经销点，其中有14个在美国。“福特猜对了，”《汽车与驾驶员》总编科萨巴・克塞雷（Csaba Csere）说，“当他们展望未来，他们正确地认识到这个超级孤高的市场有成长空间，而那个品牌的崇高形象将是无价之宝。”

　　不过，福特对阿斯顿・马丁公司的明智做法并没有打动所有小公司，比如捷豹公司。1987年晚期，捷豹曾对迪尔伯恩向它抛出的橄榄枝置之不理。这家成立于20世纪20年代的公司最初是家车身制造公司，这或许可以解释它在20世纪30年代开始生产的汽车为什么总是那样漂亮（且不说其他优点）。20世纪30年代，有人请《汽车》（Autocar）杂志插图画家戈登・克劳斯比（Gordon Crosby）为捷豹汽车设计一种吉祥物。他设计的发动机盖装饰物“跳猫”矫健而又充满神秘色彩，就像旷野中的一只美洲虎，是汽车史上最有名的象征物之一。这种形象与多年来确实令人无比激动的捷豹汽车极为相称。前福特执行官沃尔夫冈・赖泽尔（Wolfgang Reitzle）曾说捷豹是用“情绪化的技术”制造的。“二战”之后，捷豹公司搬进了位于英格兰考文垂布朗路上的一套过去的航空业建筑，自此，这里成为车迷圈中闻名遐迩的地方。捷豹以生产跑车见长，但以木纹图案、皮革和一种体面的感觉为特色的捷豹客用汽车同样很受欢迎。

　　福特汽车公司和捷豹公司从一开始可能就是完美的一对，每一家似乎都需要另一家。捷豹缺乏开发新车型所需要的资金，无法独立发展。而福特尽管曾凭借林肯汽车树立优良传统，但现在，光有优良传统已经不够了，因为豪华市场已经一分为二：有人喜欢庞大、舒适的美国汽车，有人喜欢性能卓越的欧洲汽车。梅赛德斯-奔驰和捷豹是后一类中的佼佼者，从进口汽车甚至林肯和凯迪拉克那里抢走了许多顾客。到20世纪80年代，宝马也成了一个亮点。福特也想在这个市场占据一席之地。日产和丰田同样如此，而且它们确实有所行动，分别开发出了将在80年代末推出的英菲尼迪（Infiniti）和雷克萨斯（Lexus）。

　　两家日本公司的平均投资是5亿美元，但最终，它们拥有了一种美国汽车公司没有的东西：欧洲式的豪华汽车。作为回应，通用向凯迪拉克投入重金，想开发一种空前欧洲化的汽车。而福特走了捷径，它直接带着钱来到了考文垂。

　　面对英菲尼迪和雷克萨斯的挑战，考文垂的捷豹公司甚至比福特还要紧张。它正在亏损，年销量仅能勉强维持在5万辆。但捷豹的问题并不能完全归因于日本的雷克萨斯。在其他汽车的性能都在提高的时候，捷豹却停滞不前。它拥有可以让自己的技术水平超越其他公司的理念和专业技能，但却没有生产突破性产品所必需的资金。困境中的捷豹仍是一家独一无二的公司。在美国，人们普遍认为最能体现身份的日常用车就是捷豹。但是开捷豹的人确实需要对这种汽车的特殊癖性有点耐心：它的温控系统要么会把你烤得浑身是汗，要么会把你冻得浑身发抖；它的收音机对播送些什么有自己的想法――如果它肯播送的话；它的维修成本不合逻辑，简单部件的价格经常比复杂部件还要高。不过，不计其数的捷豹迷一点也不在乎。伊丽莎白女王的专车是捷豹或戴姆勒（Daimler），所有这些车都被漆成特殊的桑金海姆紫红色――这种颜色不允许使用在其他任何顾客的汽车上。

　　根据英国政府在1985年捷豹公司私有化过程中的规定，外国公司在捷豹的持股比例在1990年之前不得超过15%。当福特汽车公司在1989年购买了15%的捷豹股份，捷豹公司畏缩了，因为公司执行官们意识到福特确实有收购意图。董事长彼得・伊根爵士（Sir Peter Egan）希望他的公司能保持独立。带着这种想法，他曾恳求通用汽车公司购买捷豹的少数股份――仅够提供帮助，不足以形成控股。福特不知道这一秘密安排，还在琢磨英国公众是不是会制造麻烦。然而，曾让1985年的奥斯汀・罗孚交易成为泡影的大英情结已经彻底消失，被一种悲观的现实主义取而代之了。

　　“与其说存在英国汽车业，不如说英国有汽车业。”威尔士卡迪夫商学院（Cardiff Business School）教授及下议院贸易和工业委员会（House of Commons Committee on Trade and Industry）顾问加勒尔・里斯（Garel Rhys）说。福特汽车公司的代表毕恭毕敬地拜访了该委员会的成员以及其他一些政治家和劳工领导人，强调了福特“长期以来对英国的贡献”。福特代表团发现英国公众并不是完全反对福特收购捷豹。但同时，伊根却决心实施他的计划，让通用充当将捷豹救出福特魔爪的白马骑士。

　　通用接受了伊根的建议，准备在持股份额上压倒福特。在1989年10月，一场福特和通用之间的捷豹抢购大战似乎就要爆发。福特表示它最多愿意支付给捷豹股东20亿美元。然而，就像许多曾参与某次拍卖的人一样，福特在价格问题上的决心并不像它想象的那样足以让它胜出竞价。11月2日，福特突然把报价提高到了25.2亿美元。通用退出了。在一份官方声明中，通用表示捷豹的价值“远远低于”这个价格。

　　不到两年，福特汽车公司任命英国人尼古拉斯・谢勒（Nicholas Scheele）为捷豹总裁兼首席执行官。“很明显，”谢勒说，“被福特收购的时候，捷豹有两个产品系列，一个欠发展，一个相当成熟。”在捷豹开发新车型的同时，谢勒和他的队伍削减了成本，通过减少工人数量和扩大产量让捷豹又一次实现了盈利。“有人批评我为捷豹付出了太多代价，”唐・彼得森后来说，“但我不这么认为。在欧洲，我们还不曾用豪华汽车赢得任何一块市场。我们的格林纳达（Grenada）和林肯在那里不流行。我们用捷豹纠正了这一点。”

　　为了下一次重要收购行动，福特汽车公司提高了它在日本第五大汽车制造商马自达公司的持股比例。福特和马自达的合作已经有很长的历史。在1984年，两家公司曾为生产小型追踪者（Tracer）共同在墨西哥建立了一家价值5亿美元的工厂。另外，它们在密歇根和日本还有一些合资企业，而且都持有韩国汽车制造商起亚公司（Kia）的股份。彼得森是力促福特汽车公司在整个80年代不断提高在马自达公司持股比例的人。“我们需要在亚洲市场建立一个滩头阵地，”他回忆说，“而且――甚至更重要的是，马自达在前轮驱动技术上有极为丰富的经验。它们处在最前沿――我们需要它们的研发力量。不过，作为一个品牌，马自达不算成功。它还不是公认的能生产高质量汽车的公司。”在彼得森于1990年退休后，两家公司的合作延续了下去。然而，在经历了一段损失巨大的艰难时期后，马自达最终不得不面对把控制权让给外部者的必然性。福特汽车公司是外部者中最友好的一个，于是，在1996年4月，福特收购了马自达，并把自己最典型的四海为家型管理者之一亨利・D・G・华莱士（Henry D.G.Wallace）派到了马自达。“这很重要，”日本美国商会（American Chamber of Commerce）会长鲍勃・内夫（Bob Neff）说，“因为一家日本公司被外国公司收购基本上是闻所未闻的。”

　　1999年，在收购捷豹之后，福特汽车公司又买下了沃尔沃公司的客用汽车部门。这家瑞典公司也是卡车和重型设备的主要生产商，它想剥离汽车生意，而且由于通用汽车公司近来刚买下了萨博，它觉得福特汽车公司是个理想的买主。沃尔沃在世界范围内享有一种极为特殊的声誉――它是一种通常由上层顾客驾驶的不露锋芒的汽车。这家公司每年在美国销售大约80000辆汽车，在欧洲销售185000辆。在一番激烈的议价之后，福特汽车公司用64.7亿美元收购了沃尔沃客用汽车部门，低于沃尔沃75亿美元的最初要价。福特并不是一定要斤斤计较――到那时，在又一个财源滚滚的10年之后，它的资金储备已经达到了220亿美元。

　　一年后，福特汽车公司的收购风暴刮到了终点――也是起点：罗孚汽车。卖主是已在1994年买下罗孚集团的宝马公司。当时，罗孚是一家虚弱、过时的公司，但有两个法宝，尽管只是国际汽车制造业整体景观中的两个小法宝。它的罗孚揽胜（Range Rover）是一个惊人的成功，实际上创造了豪华四轮驱动市场。多彩的20世纪60年代的遗留物迷你（Mini）还像从前一样强力和年轻。但它们都谈不上无价之宝，而且在声望上，罗孚汽车公司的客用汽车系列也没有对它们起到多少正面作用。但没人能阻止宝马买下罗孚。巴伐利亚人花了12亿美元收购罗孚，然后又陆续投入50亿美元让它摆脱困境。在宝马公司，罗孚被称作“英国病人”，因为它的境况跟这部小说及同名电影中的那个身患绝症的主角差不多。当宝马最终厌倦了治疗英国病人，它卖掉了除迷你之外的所有罗孚资产。福特用30亿美元买下了罗孚公司（包括揽胜汽车）。

　　罗孚的四轮驱动运动休闲车被视为世界上最坚韧的民用汽车，在非洲探险和澳洲内地考察中，它实际上是一种必备物。在头53年的历史中，总部位于英格兰格雷顿的罗孚公司只开发了8种不同车型。1999年，也就是被福特收购之前的那一年，罗孚的销量是177800辆――这是它的创纪录销量。

　　尽管罗孚公司的技术水平久经考验，但在福特收购它的时候，生产上的问题已经影响了它的声誉。其他地方的故事已经证明，福特可以提供生产技能，不过多干涉其他方面。转到罗孚公司的前阿斯顿・马丁首席执行官鲍勃・多弗（Bob Dover）回忆说，“当福特汽车公司收购罗孚公司时，人们说，‘好吧，他们让捷豹保持独立，没把事情搞糟。他们对我们也会这样做。’”

　　对一家资金充裕的公司来说，往产品阵容中添加新名字并不是特别困难。但是福特汽车公司在收购阿斯顿・马丁、捷豹、马自达、沃尔沃和罗孚的同时并没有停止内部改造。公司在考虑重新组合福特帝国的三大要素：汽车、全球各地的销售队伍和岗位职能（比如机械设计）。已经不能根据传统认识结合这些要素，而且它们也不能被人为划分为各自独立的东西。福特理念和福特人必须要不受地理限制地流动，汽车当然也是如此。这种观念变化是一种被称作“福特2000”的发展动力，源自出生于苏格兰的亚历克斯・特罗特曼（Alex Trotman）。1993年11月，在雷德・波林正式退休后，特罗特曼被任命为福特汽车公司董事长。

　　消瘦结实的特罗特曼一头黑发，唇上蓄着短胡须，有一种正统气质――不是菲利普・考德威尔的那种保守，而是军事官员的那种精干。这并不奇怪，因为特罗特曼在于20世纪60年代加入英格兰福特之前曾经是英国皇家空军的飞行员。在最终做到英格兰福特的主管之后，他又迈进了迪尔伯恩的执行官办公室，并在1993年1月1日被任命为福特总裁。该年年末，特罗特曼一举压倒当时的副董事长艾伦・吉尔默，成为福特汽车公司新任董事长。

　　亚历克斯・特罗特曼无疑是一个远见家。他也是一个外交家，曾在担任总裁的时候定期邀请福特家族成员来迪尔伯恩参观、谈话和欣赏最新车型。他还保存着一张珍贵的照片，上面是站在他办公室书架旁的亨利二世。不管怎么说，福特家族信任亚历克斯・特罗特曼。作为董事长，他通过大刀阔斧地改变福特汽车的开发方法缔造了“福特2000”。在这个过程中，他清除了三匹老战马：北美汽车业务部、欧洲汽车业务部（European Automotive Operations）和汽车零部件集团（Automotive Components Group）。它们被伞状组织福特汽车业务部（Automotive Operations）取代，这个组织统管两大陆，后来又加进了拉丁美洲业务和亚太业务。另外，“福特2000”还催生了5个设计中心，这些中心将根据某种基本模式为世界市场开发汽车。其中4个位于迪尔伯恩，负责标准大小前轮驱动汽车、后轮驱动汽车、运动休闲车、轻型卡车和商用载重卡车的基本设计――或者说“平台”，第5个在欧洲，主要开发小型汽车。

　　“福特2000”旨在提高公司的效率，让公司在欧洲和北美之外快速成长的国际市场中更有实力与丰田和通用竞争。抹除边界、学会从零部件共享的角度出发思考问题是至关重要的。然而，评论家们批评说，福特正试图创造一系列不加伪装的“世界汽车”。如果这是事实，那福特的做法是自相矛盾的，因为它正在四处收购一些产品最有特色的公司。它是在浪费资金让汽车设计程序均一化，而且如果它想要的只是另一种林肯，那么收购捷豹也是在浪费资金。但是这种批评是错误的：特罗特曼真正想创造的不是一种世界性的汽车，而是一家世界性的汽车公司，一家永不停止寻找可用资源的公司。

　　福特的全球行动让它在20世纪90年代中期成为欧洲和澳大利亚的销量冠军。在美国，1993年的10款最畅销汽车中有5款是福特的产品。1995年，福特的国内汽车市场占有率为25.6%，高于14年前的19.3%。美国顾客最喜欢三种福特车型。自20世纪70年代以来一直领跑轻型卡车市场的F-150仍然傲视群雄。金牛座是所有客用汽车中的佼佼者，自1992年把本田雅阁（Honda Accord）挤到第二位之后，它在1996年之前一直排名第一。第三款最畅销福特是1990年推出的探险者（Explorer），在新兴运动休闲车市场中，它一举跃上了榜首。

　　在20世纪90年代，男人和女人、富人和穷人、乡村居民、郊区居民和城市居民的品位正在统一。似乎每一个人都穿着粗布衣服、吃着快餐、看着有线电视，相信粗犷就是时髦。运动休闲车符合他们的口味，像顾客希望的那样强壮而又多能。由于运动休闲车被归入了“轻型卡车”类，它们不受联邦燃料消耗法规的限制，结果，已经厌倦了尺寸缩减的一代人把它们当成了宝贝。然而，运动休闲车让人吃惊的地方不仅仅是它们在20世纪90年代的普及，还有它们取代豪华汽车的势头。年轻人（以及那些希望自己在方向盘后看起来年轻一点儿的人）发现他们很容易避开豪华轿车甚至跑车，使用一种全新的挥霍方法：满载杂物的“跑卡车”。通常喜欢创新风的体育明星、演员和加利福尼亚驾车者们共同让运动休闲车成了热点。当这股热潮席卷全美，运动休闲车和轻型卡车让轻型卡车市场的总销量在1990年超过了客用汽车市场，第一次成了销量冠军。福特汽车公司的时机选择真是再恰当不过了。

　　1986年，当福特副总裁及卡车业务部（Truck Operations）总经理埃德・哈根洛克（Ed Hagenlocker）决定开发一种4门、四轮驱动的小型运动休闲车，福特汽车公司开始策划探险者。与其他一些只不过是从双门变成4门的运动休闲车不同的是，探险者从一开始就是一种多人汽车。进入它的后座就像进入前座一样轻松，丰田4-Runner和吉普切诺基都没有这种优点。另外，福特探险者内外都很漂亮，车内尾部的样式就像轿车一样。它似乎是第一种知道自己不会总干苦活儿的运动休闲车。探险者的那些特征都谈不上特别突出，但它透着一股自信，就好像在它之前还从未有过运动休闲车一样。“公司里看到它的人都非常激动，”在1990年年末探险者推出之前，产品计划者罗杰・谢布尔（Roger Schebor）说，“就连路易斯维尔（生产工厂）的人都群情激昂，他们盼望着生产这种车。经销商们也对它望眼欲穿。当我们在路上进行驾驶测试时，那些车吸引了无数人的注意。”

　　探险者也许创造了运动休闲车市场不可思议的膨胀，也许恰好碰上了这种好形势。探险者的前一代西部野马Ⅱ在1989年的销量是109000辆，但探险者的销量在1992年已达到250000辆，而且仍在攀升。由于探险者和小型货车的流行，福特汽车公司的行业领袖地位不可撼动。这对福特管理层来说是件美妙的事情：卡车、小型货车，尤其是运动休闲车的利润甚至比豪华汽车还要高，而且不需要在广告上投入那么多。

　　1998年，当亚历克斯・特罗特曼准备退休时，福特汽车公司正春风得意。在节节高升了15年之后，无论从利润上还是大多数观察家的评论上看，它都已是三巨头之首。通用的规模仍然比福特大，但福特带给人们的激动更多，而且在遥远的异国他乡更加如鱼得水。在沃尔夫冈・赖泽尔的建议下，福特甚至大胆地把林肯-墨丘利部的总部从迪尔伯恩迁到了加利福尼亚埃文市的一个顶尖现代化的工业园。公司把林肯、罗孚、阿斯顿・马丁、捷豹和沃尔沃组合为第一汽车集团（Premier Automotive Group，PAG），想通过这种方式把林肯也捧为国际豪华汽车品牌。位于埃文的PAG北美总部是最先进的办公场所，有电话会议设备、汽车展示厅和为150多名员工准备的办公室。“我们选择南加利福尼亚有重要的意义，”在1998年7月14日林肯-墨丘利部的埃文世界总部投入使用时，福特副总裁和林肯-墨丘利部总经理马克・哈钦斯（Mark Hutchins）说，“加利福尼亚是闻名世界的创新中心。文化潮流和汽车理念经常发源于此。我们想把加利福尼亚的这些精髓全部吸收。”哈钦斯没有提到的另一个迁址原因是，加利福尼亚是世界上头号豪华汽车市场。公司认为林肯能在这里大获成功。然而，当接班人问题摆上桌面，福特汽车公司不再那么全球化了。它回到了它的密歇根传统。福特家族掌控福特汽车公司的时代又一次来到了。