在距离自己的百年大寿还有三年的时候，福特汽车公司感觉良好――也许是经营状况良好。当人类准备迎来新千年的曙光，亨利・福特在一次民意测验中被选为世纪商人。更重要的是，在2000年年初，福特汽车公司几乎就要超越通用成为世界第一汽车制造商。它已经夺回了它在产品质量、运营效率和全面革新上的声誉，更别说利润率了。1997~2000年，福特汽车公司令人难以置信地盈利390亿美元。这样的财力意味着公司完全可以“烧钱”玩儿――而它接下来所做的事正有点“烧钱”玩儿的味道。

　　福特的好日子甚至没能持续到2000年的中期。突然之间，这家上一年还富得流油的公司发现自己陷入了窘境，既没有新产品，也没有运营资金。它在汽车世界中的优势荡然无存。它的管理者和专家团队的士气烟消云散，而350000名雇员中的其他人就更不用提了。就连它的声誉也受到了严重威胁，这在很大程度上是因为福特汽车上的费尔斯通轮胎出现了一系列问题。“我们发现我们在一个洞里，”小比尔・福特说，“问题是我们是怎么掉进这个洞里的？我们又该怎样把自己拉出去？”

　　福特汽车公司的低迷是坏运气、错误的分析和毁灭性的狂妄自大共同导致的。在过去那些年中，福特实际上是在好时期成长的，而通过把最大的优势和创始人们留给后辈的自信制度化，使它也熬过了那些坏时期。

　　在锋芒毕露的创业时期，福特汽车公司被亨利・福特和包括财务经理詹姆斯・卡曾斯、设计主管哈罗德・威尔斯和生产天才查尔斯・E・索伦森在内的那些同样不知妥协的人灌输了一种独一无二的思想。福特汽车公司一直以员工们的奉献精神和他们的热情所激发的创新为根基。亨利・福特在1903年领悟到汽车有无限的潜力，而福特汽车公司多年以来一直知道如何让汽车迎合需要甚至令人兴奋。亨利・福特创造了动力，而T型车、A型车和野马这样的伟大汽车指明了方向。福特发展的动力被公司的历史标准和做事情、做调整的轻快节奏加强，在一百年的成功与失败中前承后继，代代相传。“福特家族一直在那里，”李・艾柯卡这样评价福特从衰退中反弹的能力，“公司将存在很长很长时间，因为福特家族永远不会认输。”

　　即便是李・艾柯卡这样的经验丰富的行家可能也会对福特汽车公司在2000~2001年陷入困境感到震惊。但公司纠正自身的方式却毫不令人吃惊。生存危机是福特发展的动力中最恒久的部分之一。福特百年史中最后4年内的大起大落不仅让这4年成为公司漫长历史的一个缩影，也能提醒世人历史的力量有多么强大。当福特步入歧途，世界总部里的人开始求助传统，描绘未来蓝图。

　　1998年年末，缔造福特20世纪90年代辉煌的亚历克斯・特罗特曼已经在自己的祖国英国被女王授勋。他曾借皇室称谓把小比尔・福特称作“威廉王子”，但带有些讽刺口吻，因为他对福特第4代中的任何人接过公司的领导权都不热心。特罗特曼接受福特家族在公司所有权中的角色，但他不喜欢把新董事长的人选限制在一个家族中。

　　小比尔・福特无疑是福特家族中的头号董事长候选人。前福特信用公司总裁埃兹尔二世已经在1998年退休，把“快车道”让给了（至少是暂时让给了）他的堂弟小比尔・福特。当时，小比尔・福特也不再为公司工作，但他早早退出与其说是自己的选择，不如说是无奈之举。当他被派到福特董事会财务委员会主席这样一个实权职位上，他知道自己已经与日常经营无缘。因此他才离开福特汽车公司去管理他父亲的职业橄榄球队。

　　作为一支球队，庞蒂亚克的底特律雄狮队是让人失望的。尽管球星如云，包括跑卫巴里・桑德斯（Barry Sanders），他们却难以打出一个漂亮的赛季，更别说角逐冠军了。虽然小比尔・福特没能改变这种状况，但他总算在1995年刚一上任就炒掉了球队主教练韦恩・方特斯（Wayne Fontes）。然而，从商业角度看，小比尔・福特却对雄狮队产生了直接影响。他积极地为球队做宣传，而不是简简单单地打开体育场的大门等球迷们自动上门。在他把雄狮队的信息公布在互联网上的时候，一些球队甚至还没听说过互联网这种东西。他还与1976年把球队搬到郊区的父亲背道而行，在底特律市区协助修建了一个有65000个座位、耗资5亿美元的体育场。施工期近三年的福特运动场在2002赛季准时开放。

　　在掌管雄狮队的三年中，小比尔・福特证明他能在竞争极度激烈的高压力行业中支撑大局。作为到那时为止他所从事过的最艰巨的管理工作，带领雄狮队是一种检验。虽然福特家族下定决心要让小比尔・福特成为福特汽车公司下一任董事长，但他自己的心情却很复杂。不管怎么说，驱使他担任董事长的绝不是个人野心。“带领雄狮队是件美妙的事情，”他回忆说，“我也一直想帮助福特汽车公司摆脱困境。但我对赚大钱不感兴趣。我赚钱的方法太多了。我关心的是发生在福特的事情，因为它是我们家族的企业。”

　　在家族内外，小比尔・福特因才思敏捷和智力超群而受人尊敬。他勇于承认错误，真诚是他最可贵的品格之一。他也是一个理想主义者，关心世俗者可能会反对的那些崇高的事业和利他主义的追求。他特别热衷于环境保护，似乎最喜欢与他的家人在北密歇根游泳，在阿拉斯加钓鱼，在科罗拉多滑雪。然而，当他与福特汽车公司的领导权越走越近，许多对这个百万富翁之子有偏见的人惊奇地发现他可能是任何聚会中最不自私也最不骄纵的人。有些人把他的绿色倾向嘲笑为一种拥抱大树的蠢行。那些认为企业领导人必然咄咄逼人、极端利己的人都感到迷惑不解。小比尔・福特是一个好人，很好的人――正是这一点让他在1999年成为福特汽车公司史上一长串最高领导人中的最新一个。

　　小比尔・福特有自己的风格，不屑遵从其他任何人的“现代商人”理念，而在这一点上，只有一个人与他相同：他的曾祖父亨利・福特。老福特不会也不必把自己固定在某种模式中，小比尔・福特同样如此。包括老比尔・福特和亨利二世的女儿夏洛特和安妮在内，福特家族的人希望小比尔成为福特汽车公司的董事长以确保公司能以长远眼光看问题。他们知道，有深深的家族价值观的小比尔・福特正是能胜任这一工作的人。“他非常人道，非常务实，”小比尔・福特的堂妹安妮・福特说，“没有一个人在认识他后不立刻喜欢上他。我们全家人都是他最大的支持者。”

　　但是小比尔・福特的天生睿智和儒雅风范让大多数外部人士都怀疑他是否有担任最高领导人所必需的毅力。《时代》杂志所说的“他那众人皆知的过度圆滑（胆小）”是他甩不掉的一种评价。在这方面，他面临着他的祖父埃兹尔・福特当年的那种处境。两人都被体贴周到的品格意味着缺乏力量这样一种假设困扰着。把整个职业生涯都贡献给福特汽车公司的埃兹尔从未得到摆脱这种假设的机会。类似地，小比尔・福特在第一次为福特工作时也被降格为边缘角色，他成功完成了每一个任务，却得不到任何重要的核心职务。作为底特律雄狮队的领导人，他最终证明了自己的勇气，在许多艰苦谈判中的许多问题上守住了自己的阵地。

　　1998年夏季，董事会与福特家族达成一致，认为小比尔・福特应该出任董事长。小比尔・福特于1999年1月1日正式上任，从亨利二世正式退休到现在，已经过去了19年，已经有4位董事长来了又去。又一个福特家族成员入主福特汽车公司无疑激起了人们的强烈兴趣：即便在不讲究神圣王权的企业世界里，这次权力交接也是福特家族的事情。

　　身为一家顶尖工业企业的领导人，41岁的小比尔・福特还很年轻，但在20世纪90年代末的整个商业世界中，他已经不算年轻了。相比那些拥有高科技企业、一夜之间横赚数十亿美元的20多岁的少年得志者，小比尔・福特已经老了。但是他比刚出任福特董事长时的特罗特曼、波林、彼得森或考德威尔都年轻15岁以上。“你必须明白，”当被问到自己的年龄时，小比尔・福特说，“虽然我现在只有41岁，但从我出生时起，公司就已经是我生命中的一部分。”他的叔叔亨利・福特二世也是同样，他从孩童时代就已知道自己的唯一归宿就是福特汽车公司。亨利二世也是早早就接过统治权，28岁就当了总裁。他开创了联合管理理念，雇用了组织才能出众的厄尼・布里奇。作为最新一个领导公司的福特，小比尔・福特很清楚自己的处境。“我生命中的所有东西都来自这家公司，来自亨利・福特和他的后代为我和我的家族所做的事情，”他这样解释他的责任感，“我当然很明白他们所做的事，我也忘不了亨利・福特二世在这个位子上所做的事，但我也很清楚，我与他们不同，时代也不同了。”

　　不过，董事会汲取了亨利二世的经验，任命老牌福特执行官雅克・纳瑟（Jacques Nasser）为总裁兼首席执行官，辅佐年轻的小比尔・福特。52岁的纳瑟出生于黎巴嫩，在澳大利亚长大。小时候，他曾藏起自己的午餐盒，害怕让学校的其他孩子看到，因为他的食物是中东的，他也被起了“中东人”这么一个绰号。一些人认为，作为外来移民的后代，纳瑟对任何少数民族群体都有一种亲切感，而这种倾向影响了他在担任福特首席执行官时的招聘行为。纳瑟家族是个经商家族，他的父亲鼓励孩子们从小就开始赚钱。雅克进入了皇家墨尔本技术学院（Royal Melbourne Institute of Technology），立志成为一名工程师。“他们让我们聚在一个大黑板前，”纳瑟回忆说，“我无法画出一条直线。于是我把我的教授叫过来，告诉他我将成为最糟糕最糟糕的工程师。”但他没有坚持学技术，毕业时获得的是国际商务学位。在校期间，他靠购买拍卖会上的旧汽车、修好它们然后再卖出去赚了一些钱。“他选择汽车业是因为他想从事全球性行业。”马乔里・佐尔格（Marjorie Sorge）在《汽车工业》的一篇封面故事中写道。

　　在于1968年作为一名财务分析师加盟福特澳大利亚公司之后，纳瑟成了一个环球游历者。在为福特汽车公司工作的32年中，他在财务领域里的职务节节高升，曾担任福特澳大利亚财务管理主任兼财务副总裁，福特与大众在巴西和阿根廷的合资企业的经理，以及福特赫默希略（Hermosillo，位于墨西哥）装配工厂主管。到20世纪90年代末，他已经是迪尔伯恩福特汽车业务部的领导人。纳瑟是一个执着的成本削减者，这引起了董事会的注意。尽管公司的银行账户已经被创纪录的利润挤爆，但董事会认为，纳瑟的财务纪律能平衡小比尔・福特可能存在的经验不足的问题。但事实证明，1999~2000年并不是以企业纪律闻名的年度――在福特汽车公司和其他任何地方都不是。

　　1999~2000年的泡沫有点儿像是美国商业的一种狂热。人们害怕的不是持有股票（就像在一般的商业风暴中那样），而是没机会来上那么一两笔大投资。实际上每一个人都在追逐机会，雅克・纳瑟也不例外。他的纪律烟消云散了。纳瑟承认他欣赏杰克・韦尔奇（Jack Welch）把通用电气公司（General Electric）的重心从制造业转向金融服务业的方式。虽然他不想全盘模仿通用电气，但他确实相信福特汽车公司能扩展到服务领域。另外，他还相信如果公司不利用新机会，它将永远迷失，被遗忘在“旧经济”中。在1999年，没有什么词汇比“旧经济”更丑陋了。

　　不到6个月，纳瑟已经用一批相当年轻的来自福特之外的副总裁替换了许多老资格福特营销执行官。这些新人来到福特是为了把福特从一家以汽车为核心的公司转变为一家以顾客为核心的公司。当智囊团组织完毕，福特汽车公司发起了又一波收购狂潮，但这次买的并不是汽车公司――公司想在互联网革命中占据一席之地。

　　凭借自由、随意和似乎无限广阔的互联网空间，托马斯・杰斐逊的理想主义开放市场理念开始在2000年实现。眨眼间，每一个世界性的大企业都在互联网上建立了自己的领地，竭尽所能地利用它。沉迷于这种热潮的福特汽车公司不仅扩充了自己的公司网站，还在1999年1月~2000年1月之间开通了3个面向顾客的互动网站。另外，福特还与微软、雅虎、三联软件（Trilogy Software）、甲骨文（Oracle）等公司在许多项目上建立了合作关系，投资于Carclub.com，成了面向年轻人的数字娱乐网（Digital Entertainment Network）的创立赞助商。

　　“我们正成立一些互联网合资企业，”小比尔・福特在1999年12月承认，“好消息是，我每次与思科（Cisco）的约翰・钱伯斯（John Chambers）、太阳公司（Sun）的斯科特・麦克尼利（Scott McNealy）和微软的史蒂夫・巴尔默（Steve Ballmer）会面――我们经常会面，他们都会告诉我，说到互联网，我们公司超越了（汽车）行业中的其他所有公司。”

　　两个月后，纳瑟在接受采访时表示了同感。“世界变化太快，事情变化太快，”他说，“所以我们不太愿意透露我们的意图。但如果你看看福特汽车公司在过去一年左右的时间里所实施的完整的互联网战略，你就会知道，我们在互联网以及电子商务与企业其他业务的配合上处于领先地位。”这正是他的理想。然而在福特汽车公司里，并不是每一个人都相信雅克・纳瑟的方向是正确的。为了改变这些内部者的想法，纳瑟又与UUNet、惠普和人民电脑（People PC）等公司合作，让每一名福特雇员都用上了能上网的家用电脑，每人每月只需支付名义上的5美元费用。

　　在互联网上拓展并不是雅克・纳瑟改变福特汽车公司的唯一方式。他还发起了旨在让公司进入服务导向型行业的收购行动，他所购买的那些公司里有些只是与汽车行业有模糊的联系。福特在英国购买了一些连锁修理店，一家门房服务公司、一家提供保修期延长服务的公司和一家废物回收公司。纳瑟寥寥无几的与福特汽车生意直接相关的行动之一是曾经促成了第一汽车集团的成立，林肯、捷豹、阿斯顿・马丁、沃尔沃、陆虎都属于这个部门。作为首席执行官，纳瑟继续支持着这个集团以及它的这些光彩熠熠的成员。它们是福特汽车公司的中心舞台――这不光是一种比喻。“在上个月的法兰克福汽车展示会上，福特汽车公司带去了一些大名鼎鼎的品牌：捷豹、沃尔沃、马自达，甚至阿斯顿・马丁，”1999年10月11日的《商业周刊》说，“只有一样东西似乎被忽视了：福特汽车。带着那个椭圆标志的汽车挤在福特展示区的一个角落里，旁边就是咖啡吧和免费食品。”

　　当雅克・纳瑟发表他对在技术领域扮演领导角色的全球性企业福特汽车公司的看法时，他的话确实鼓舞人心。加拿大记者杰里米・卡托（Jeremy Cato）描述了纳瑟在1999年的一次讲话。

　　在参加东京汽车展示会的时候，我有一天晚上出席了福特为外国记者和汽车分析家们举行的招待会。纳瑟和福特的所有高官都在那里，纳瑟是主持人。他不用讲稿就他对21世纪的福特汽车公司的展望做了一次充满激情的演讲。他讲到了福特是多么需要生产伟大的汽车和卡车，公司对环境、地方经济和雇员又负有哪些责任等。

　　没几个福特汽车公司的雇员看到雅克・纳瑟的这一面。他们只看到了他们戏称为“雅克小刀”的那个人。雅克削减成本的方式之一是清除那些没有多少进步潜力或兴趣的高级管理者和机械师。虽然他的基本理念是消灭朽木，但不幸的是，他的工程把所谓的彼得原则制度化了。也就是说，公司里的人会被一直提升到某种他们不能完全胜任的职位。有许多对自己的工作很满意所以不想升职的人被解雇或者被迫离职。由于有许多老员工是白人，有人认为整个工程是一种阴谋，是想通过用各种种族的人替换中年白人来改变劳动队伍的组成结构。几起重大诉讼由此而起。

　　纳瑟也是一种被称作“10-80-10”的评估系统的支持者。这个系统以公司内职位排名前20000位的管理者和白领员工为评估对象。根据某种曲线表，它把位列后10%的底层员工的加薪、奖金和其他好处拿走，转给了排在头10%的高层员工。中间的80%也能得到某些利益。尽管系统看起来是公平的，但却在整个公司内制造了紧张情绪。员工们感觉到他们似乎是在相互竞争而不是像一个团队一样一起工作。

　　经销商们的忍耐也到了极限。他们不光对福特通过网络销售汽车的初步尝试有意见，还感觉自己受到了福特拥有的某些超级经销商的威胁。这种试验性的理念被称作“汽车集团”，意思是把某个特定区域的福特销售渠道结合起来，形成一个新伞状销售组织，原来那些经销商则用自己的经销权换得这个组织的投资人地位。新设立的那些实体实际上是零售店，因为每辆汽车的最佳价格都已公布出来，不可议价（除非旧货抵价提供了讨价还价的空间）。第一批汽车集团出现在罗切斯特、圣迭戈、塔尔萨、俄克拉荷马城和盐湖城。这种概念剥夺了经销商们的独立商人身份。

　　尽管纳瑟在出任首席执行官后的第一年中推行了这么多变革，但从盈利角度看，福特汽车公司似乎仍在像从前一样大步前进。到2000年春季，公司的资金储备已达到250亿美元，这让投资者们气得发疯。为了平息他们的怨气，公司决定向股东们支付57亿美元的股票升水，股东们可以要现金，也可以要股票。为了表明自己的忠诚，福特家族选择了当时每股价值28美元的股票。但现金也许是更明智的选择。20个月后，福特汽车公司的股票价格将跌到可怜的8美元。

　　以2001年5月为结尾的那12个月是福特汽车公司历史上最危险，也最糟糕的一年。似乎每一种可能出现的问题都出现了，包括管理层剧变、员工士气低沉和利润的急剧下滑。但这还不是最可怕的。公司产品阵容中的一颗明珠――探险者，也就是公司2/3利润的创造者，成为历史上规模最大、影响最大的汽车安全召回行动的中心，这只是大乱的开端。

　　根据福特汽车公司轻型卡车项目计划经理罗杰・谢布尔所说，在1986年公司筹划探险者的时候，“费尔斯通公司早早就被纳入这一项目，负责全部的轮胎开发工作”。当然，自亨利・福特和哈维・费尔斯通在1896年成为朋友以来，费尔斯通公司曾参与许多福特车型的开发。1906年，福特从费尔斯通那里订了2000套轮胎，因为他相信费尔斯通的轮胎是最好的。在20世纪20年代，福特汽车所使用的轮胎中有65%是费尔斯通供应的。当哈维的孙女玛莎・费尔斯通（Martha Firestone）和亨利的孙子威廉・克莱・福特在1947年结婚，两大帝国的关系更加紧密了。在亨利・福特和哈维・费尔斯通去世多年后，他们的公司仍然友好如初。你跑上数十亿英里也难得看到几辆不装费尔斯通轮胎的福特汽车。

　　2000年2月，这条路走到了尽头。休斯敦一家地方电视台的报道导致国家高速公路交通安全管理局就装在福特汽车上的费尔斯通轮胎在高速度和炎热天气下容易爆胎的安全问题展开了调查。初步调查后，NHTSA于2000年5月表示福特轮胎的这一缺陷与33起事故和4个人的死亡有关。进一步的调查还会让数据更加惊人，但这两个数字已经足以引发对安全问题的全面调查。在整个夏天，对这一问题的报道越来越多，恐慌越来越大。同时，初期调查受到了阻碍，因为费尔斯通拒绝透露它所收集的有关缺陷轮胎和相关事故的数据。

　　对福特汽车公司来说，这个问题并不完全是一个意外，因为公司在1999年3月就曾试图说服费尔斯通召回某种型号的轮胎。这种轮胎安装在出口到沙特阿拉伯的探险者上，福特之所以担心，是因为沙特已经出现了有关探险者轮胎故障（继而翻车）的报道。根据一份福特与费尔斯通某代表的会谈备忘录，“费尔斯通法律部对通告顾客并向他们提供替换产品的做法有很大疑虑。首先，他们觉得他们也得把这种做法通知美国交通部，因为同样的产品也在美国出售……他们相信，对市场现有车辆的最好处理办法是一件一件地解决轮胎问题。”对福特汽车公司来说，掩盖问题不是一个好办法。

　　在2000年年初，费尔斯通公司仍然不愿意召回缺陷产品。已在1988年成为日本轮胎制造商普利斯通公司（Bridgestone）分公司的费尔斯通似乎并不关心恐慌中的美国消费者的权益。正像强生（Johnson Johnson）和玩偶匣（Jack in the Box）等公司已经学到的那样，恐惧的消费者们需要的是彻底坦白和完全支持――对利润率的所有考虑都得在这种时候暂时搁置。在缺乏翔实信息的情况下，探险者/费尔斯通的顾客们不知所措。许多顾客更是被彻底吓坏了。得克萨斯加兰德的一名经销商反映说，他的探险者顾客们“害怕开车”。

　　8月初，紧要关头到来了。在NHTSA的命令下，费尔斯通最终宣布召回650万个轮胎，其中包括全部用在福特探险者上的4种轮胎。但是尽管公众对这一问题反应强烈，费尔斯通却拖了将近一个星期才宣布召回，而且在一开始，它拒绝对那些想用其他品牌的轮胎替代费尔斯通轮胎的顾客做出赔偿。福特经销商们很快就被要求换轮胎的顾客淹没了，而两家公司不得不向整个世界提供好轮胎。普利斯通/费尔斯通甚至被迫耗费巨额成本从日本往美国运轮胎。为了节省轮胎，福特汽车公司关闭了三家探险者和游侠生产工厂，改变了他们的产品。

　　NHTSA在9月初强烈建议费尔斯通把其他一些型号的轮胎也纳入召回范围，费尔斯通拒绝了。在忙不迭地试图平息指责声的过程中，它还把福特汽车公司也拉下了水，声称要么探险者本来就容易翻车，要么福特设定的胎压标准太低所以轮胎更容易变热和破裂。

　　就在NHTSA所统计的费尔斯通/探险者缺陷致死人数超过140人时，福特汽车公司正竭尽全力地对它的顾客采取先发行动。雅克・纳瑟出现在了两则安民电视广告中。这两则广告在召回期内开始播映，尽可能详细地解释了召回过程中所发生的事情以及福特汽车公司的反应。“数百万家庭把他们的忠诚和信任给予了福特探险者，”纳瑟在其中一则广告中说，“政府的数据也证明，在过去的10年中，探险者是最安全的运动休闲车之一。事实上，我家有三辆探险者。”纳瑟试图回答有关召回行动的问题，甚至号召那些找不到替换轮胎的顾客打电话到他的办公室。尽管这种姿态导致世界总部的总机几乎被打爆，但它也加速了召回的完成。然而，当亚利桑那州共和党参议员约翰・麦凯恩（John McCain）要求纳瑟在参议院商业委员会（Senate Commerce Committee）前作证时，这位福特首席执行官第一次提出了异议。他不想和普利斯通/费尔斯通的代表一起出现在任何评议会上。他已经下定决心要让福特汽车公司与费尔斯通断绝往来。

　　福特汽车公司可能没有想到的是，它被迫与费尔斯通打上了口水战，不停地否认对方含沙射影的指责――探险者应对事故负责。两家公司争先恐后地在记者招待会上、在国会委员会前、在NHTSA的会议中、在其他任何能找到一两个听众的地方讽刺对方，出具堆积如山的证据。在年末，双方都发表了有关产品缺陷问题的分析报告，都得出结论说轮胎的生产方法和设计缺陷使它们易于发生故障，但费尔斯通仍然指责说福特汽车公司的建议胎压太低。另外，费尔斯通还详细说明了探险者的胎面负载（车重）有多么高。

　　正准备在2001年年初推出新探险者车型的福特汽车公司，是最想了结这个安全问题（并结束公共关系上的灾难）的。召回已经让公司付出了5亿美元的成本。为了展示自己与众不同的经营方式，福特汽车公司把轮胎也纳入了新车担保范围内。这样一来，它就能让顾客们知道它会对产品的每一个方面负责。另外，把轮胎纳入担保范围也使福特可以坚持要求它的轮胎供应商们与它分享所有有关投诉或问题的数据。它不用再索要数据（就像在费尔斯通事件中一样）然后郁闷地等待数据传来了。

　　值得一提的是，福特探险者的销量并没有受召回行动的太大影响――如果不考虑包括轮胎在内的供应瓶颈所导致的供应萎缩的话。探险者连续10年位列美国运动休闲车销量排行榜第一名，445 157辆的总销量打破了由它自己保持的纪录。2001年1月，新探险者在展示厅亮相，虽然经济不景气，它依然大受欢迎。然而，普利斯通/费尔斯通公司和它的轮胎问题将在2001年再次出现，而且比以前还要严重。

　　一些公益组织的调查附和了NHTSA的忠告，警告说各种各样装在探险者和福特卡车上的费尔斯通轮胎仍然是危险源。正努力在经济低迷中维持探险者火热销售势头的福特汽车公司不想让费尔斯通的污点影响它的王牌产品、F-150卡车和其他任何车型。包括全球采购副总裁卡洛斯・马佐林（Carlos Ma）orin）在内的福特代表们来到纳什维尔（Nashville）的费尔斯通总部，希望与轮胎制造商讨论自愿召回行动。但会谈没有成果，因为费尔斯通仍坚持认为它的轮胎没问题，唯一的问题在于福特的汽车。当费尔斯通总裁约翰・兰普（John Lampe）从他的公文包里抽出一封信时，5月21日的这次历时4小时的会谈结束了。兰普把信递给马佐林，简简单单地说了一句：“我很遗憾这样做，但从现在开始，我们已经与你们断绝关系。”这封信彻底结束了费尔斯通和福特汽车公司的一切生意往来。这是一个令人震惊的举动，但福特汽车公司并没有畏缩。

　　第二天，福特汽车公司宣布召回所有仍装在福特探险者和卡车上的费尔斯通轮胎――总共1300万个轮胎。据估计，召回成本为21亿美元，但福特要确保自己不会再被费尔斯通轮胎的问题伤害，就值得这样做。尽管福特的研究结果表明留在它的轻型卡车和运动休闲车上的费尔斯通轮胎的破裂概率是其他轮胎的三倍，政府官员们却不相信问题有这样严重。费尔斯通的约翰・兰普也说福特正在“用好轮胎换好轮胎”。也许这是真的，但福特不敢抱任何侥幸心理。它与费尔斯通断绝了关系。

　　几个星期后，费尔斯通再次挑起争端，正式请求NHTSA对福特探险者的那些让它易于翻车的缺陷进行调查。观察家们又一次被福特和费尔斯通已经结怨如此之深震惊了。还没人听说过一家公司要求政府调查另一家公司这种事。

　　在这种情况下，记者们的关注焦点不再是有关安全性的数据和所产生的巨大影响。更大的新闻似乎是美国最古老商业密友的破裂。许多文章都对这一已持续近百年的商务关系的终结表示了遗憾。人们回忆起了亨利・福特和哈维・费尔斯通，小比尔・福特也不可避免地被问及对这件事的看法。毕竟，他与费尔斯通的关系跟与福特的关系一样密切，因为他的母亲就是哈维・费尔斯通的孙女。“对我个人来说，这个决定是一个痛苦的决定，”对实际上已经把费尔斯通这个名字从福特最受欢迎的汽车上抹掉的召回行动，他是这样评论的，“目睹所有这些事情的发生让人非常苦恼。”

　　但在某种意义上，小比尔・福特就象征着两家公司必然破裂的原因。他与费尔斯通轮胎和橡胶公司没有关系。他为福特汽车公司工作，而且就像亨利・福特的所有子孙后代一样，他仍然通过家族对公司的拥有权与公司血肉相连。费尔斯通虽然从一开始就是公共持股企业，但家族企业的味道也曾经像福特一样强烈。小哈维・费尔斯通（Harvey Firestone Jr.）担任总裁的时间甚至比他的父亲还长，而哈维三世（Harvey Ⅲ）的统治时期一直延续到20世纪60年代。然而，在普利斯通公司于1988年收购费尔斯通后，仍持有股份的家族成员已寥寥无几，而且这几个人也没有多大的影响力。这是一种典型的演化，创业家族成员都转移到了其他追求上，公司也是同样，甚至把总部也从最初的阿克伦迁到了田纳西州。但福特汽车公司仍在迪尔伯恩，而且仍与福特家族紧密相连。在轮胎之争上，不管哪家公司是对的或错的，如果普利斯通/费尔斯通里有更多的费尔斯通家族痕迹，那问题也许更容易解决。对这两家多年前已经疏远的公司来说，2001年的决裂似乎是一种后知后觉。

　　2000~2001年的公共丑闻之后，调查仍持续了很长时间。有人又提出了几种新理论，其中一种认为，福特和费尔斯通产品都没有过失，问题在于所有的运动休闲车都容易发生轮胎破损和翻车。但轮胎问题还是让福特汽车公司耗费了至少30亿美元的成本。另外，271名福特顾客的死亡是更惨重的代价。尽管NHTSA最终免去了福特的罪名，宣布福特探险者的设计不应对事故负责，但整件事情还是给福特总部蒙了一层阴影。公司里有一种传言：那些被以“没有潜力”为由清除出去的高级机械师和中层管理者们正是本应在费尔斯通轮胎问题变成灾难之前发现这些问题的人。

　　总的来说，福特汽车公司得来不易的质量和生产率高标准在2001年正在下滑。不应忘记的是，公司涉足了太多的风险行业――互联网、汽车修理和其他服务，以至于忘记了生产和销售一种成功的汽车有多么难。虽然费尔斯通轮胎问题并没有反映出福特犯了哪种特别大的错误，但它毕竟是一段令人遗憾的经历。这件事提醒公司注意，它必须全时、全身心地把注意力放在它的顾客们要驾驶的那些汽车上。

　　尽管正被轮胎危机困扰着，福特汽车公司仍然推出了一些令人激动的新车，这足以让投资者和顾客们记住它为什么是美国第四大企业［排在沃尔玛（Wal-Mart）、埃克森美孚（Exxon Mobil）和通用汽车公司之后］。例如，在1999年，福特与哈雷-戴维森公司（Harley-Davidson）合作生产了一种特殊版的F-150超人卡车。这种限量供应的卡车一般是“暗影灰色”的，前栅、后四开板和轮毂盖上都有哈雷-戴维森公司大名鼎鼎的那个横条加盾形标志。在这次合作中，这两家均成立于1903年的公司着重强调了它们所共享的那段历史。“福特汽车公司和哈雷-戴维森公司之间的联盟对双方都有历史和商业意义，”福特卡车中心副总裁古尔曼德・贝迪（Gurminder Bedi）说，“我们作为两家机动车辆生产商的共同传统以及我们在2003年的共同百年大庆实在太美妙，让我们很难放弃这次自然的商业机会。”这种哈雷-戴维森F-150卡车由福特的安大略奥克维尔（Oakville）卡车工厂生产。在发动机罩下，5.4公升、425磅-英尺扭矩的超动力人鱼（Triton）V-8发动机可达340马力。若把油门踩到底，发动机的声音就像是一群地狱天使在山上怒吼。

　　基本价35750美元的F-150超人在摩托车爱好者中很受欢迎，比如那些每年夏天都要去南达科他州斯特吉斯（Sturgis） [1] 聚会的人。正是在斯特吉斯，以黑岗（Black Hills）为背景，福特和哈雷介绍了它们的新卡车。但F-150超人的魅力不光折服了摩托车族，也引来了那些渴望拥有哈雷-戴维森摩托的“野性”但却不愿意买摩托车的城市职业者们。

　　自福特汽车公司于1948年1月推出它的战后全新F-1卡车以来，卡车部一直是公司最稳定的财源。譬如，1981~1997年，F系列的销量超过了北美地区的其他任何车辆――包括客用汽车和卡车。分布于北美和南美各地的8家F系列装配工厂都是世界上最富效率的工业设施之一。而亚利桑那沙漠中的福特卡车测试场则已成为传奇性的耐用性检验设施，在这里，F系列车辆要在一条布满障碍物的跑道上接受考验，而这些障碍物的名字足以反映它们所代表的可怕挑战：沙流地、曲沟、转换山、力量山和泥潭。“我们的F-150完全能对付顾客可能让它们通过的任何地方，”贝迪说，“在顾客开始使用新F-150之前，我们已经对那些原型车做了超过500万英里的耐用性测试、改进和评估检测，以确保它们对得起‘福特硬汉’这个称号。”在2003年1月的底特律北美汽车展示会上，新设计的F-150卡车是最受媒体关注的――这部分上是因为这是第一次有某种车型把自动变速器放在了座位之间而不是转向柱上。

　　在迈向百年庆典的过程中，福特汽车公司开始借助老品牌来提高利润和形象认知度。福特雷鸟在2002年的复出让消费者欣喜若狂。公司只生产了25000辆雷鸟，几个月内就卖光了。世界各地的评论家都称赞了再生雷鸟的高质量零部件和迷人外观。“新雷鸟的重量（3775磅）决定了它不是一款真正的跑车，”《汽车指南》（Auto Guide）说，“但即便在次等道路上，驾驶它也是一种乐趣。”美国汽车协会通过把新雷鸟选为年度“酷车”解释了它为什么如此成功。

　　墨丘利也在尝试着利用它自己的传统，2002年6月，2003掠夺者（Marauder）出现在展示厅中。它是根据1963掠夺者这款广受赞誉的赛车（和劲车）设计的，公司想用它给自己最没有生气的部门注入活力。在历史中寻找打造新品牌的灵感并不是新鲜事。在新掠夺者亮相的时候，日产正准备重新推出它的Z型车、克莱斯勒要再产300M轿车、庞蒂亚克要复活GTO。但掠夺者有点绝境逢生的意思。掠夺者出现在展示厅之前的那一年，墨丘利的销量下跌了22.8%。最常与墨丘利扯在一起的词汇就是“呆板”，而掠夺者以及新墨丘利登山家（Mercury Mountaineer）和一款漂亮的运动休闲车是拯救墨丘利的希望所在。尽管掠夺者和登山家都很受欢迎，但福特汽车公司仍不得不竭力辟谣，否认公司将在百年庆典前夜砍掉整个墨丘利部门。

　　新车型是重要的，但在费尔斯通轮胎事件之后，对福特来说最好的消息是探险者的销路依然很好。汽车专家们对它的生命力感到吃惊。顾客们好像已经忘记了前几年内的那些毁掉的探险者和破碎的费尔斯通轮胎，又开始踊跃购买探险者。2002年8月，福特出售了51 021辆探险者，打破了所有运动休闲车的单月销量纪录。就连福特的顶尖销售分析家乔治・皮帕斯（George Pipas）也深感震惊。“如果世界上真有死而复生的东西，”他对《底特律新闻》说，“那它就是探险者。”

　　探险者为什么能在费尔斯通危机中生存下来？美国分析家们给出了各种解释。有些人认为，就像20世纪80年代的那些瓶有毒的强生羟苯基乙酰胺（Johnson Johnson's Tylenol）不能毁掉强生公司一样，探险者的品牌知名度太高，不会轻易褪色。也有人说是福特事后的零息贷款服务起到了作用。但主要的原因是老亨利・福特一定会知道的原因：品牌忠诚度。有超过400万人拥有探险者，而且很喜欢探险者。他们愿意购买重新设计的探险者，继续信任解决了轮胎问题的福特汽车公司。《底特律新闻》的马克・特鲁比（Mark Truby）谈到了探险者独一无二的地位，他写道：“一种消费品毫发无伤地渡过消极民意和安全性问题的危机几乎是闻所未闻的。”至于那些被召回的费尔斯通轮胎，小比尔・福特下令把它们碾成碎粉，铺在了福特运动场和新墨西哥一条高速公路的地皮下。这是他反资源浪费行动的一部分。

　　2000~2001年，当福特汽车公司正走在错误方向的情况（或至少是走在过多的方向上）变得越来越明显时，公司里的人以及福特家族开始感觉到他们好像从身兼日常管理重任的首席执行官和总裁雅克・纳森那里听到的东西太多，而从幕后的董事长小比尔・福特那里听到的又太少了。

　　那时候，小比尔・福特对公司的重要影响在于环境问题。他相信，生态效应是未来的潮流，而福特汽车公司要想保持竞争力，必须生产出高技术含量、有环保意义的汽车。他多次在讲话中提到那个他已经深入研究过的问题：逐步淘汰内燃发动机、以氢燃料电池取而代之的必要。小比尔・福特想在福特汽车公司和整个汽车行业提倡一种“绿色态度”。比如，荣格工厂中的一个重要的新装配厂被设计成了自然景观的一部分，而不是自然景观中的工业害虫。福特说服董事会拨款20亿美元把整个荣格工厂重塑为一个新型工业革命基地――一片名副其实的绿地，在工厂内外，除了高科技的抗污染技术，还有片片草地。他想把福特汽车公司的这座伟大的20世纪圣像转变为清洁、有生态效应的新型可持续生产设施。

　　老亨利・福特曾让艾伯特・卡恩设计他的未来工厂，而小比尔・福特欣赏以弗吉尼亚夏洛特斯维尔为工作基地的杰出建筑师威廉・麦克多诺（William McDonough）的观点。在福特富有远见的领导下，荣格河大型工厂将转变为一个有22英亩湿地、绿草大道、鸟类栖息区和无污染运河的绿洲。“空气将被过滤和净化，所以你将拥有一个有阳光、新鲜空气和美味食物的漂亮的地方，”麦克多诺兴奋地说，“小鸟将在工人的头顶上歌唱。这是一种完全不同的工业生产观。”被视为美国最肮脏水路之一的荣格河将获得重生，人们可以放心地在里面游泳。（2003年，联邦政府拨款5.35亿美元帮助福特汽车公司清理荣格河。）同时，工厂将拥有太阳能电池板和覆盖围墙的常春藤，这是为了生成氧气，让庞大的工厂保持清爽。福特相信，这家新生态效应工厂有助于提高汽车产量，减轻空气和水污染，让员工们享受更好的生活。

　　小比尔・福特的环保立场让他成了媒体的宠儿。《新闻周刊》在封面故事中称赞了他对汽车排放和全球变暖危险性的探讨。《纽约时报》把他誉为底特律新一轮复兴的化身。但环保组织和媒体在把他捧为明星的同时也随时准备着向他发动攻击。2001年1月，小比尔・福特在洛杉矶汽车展示会上制造了轰动。他揭开了福特汽车公司Escape HEV（混合电力汽车）的神秘面纱。这种汽车将是全世界最清洁、燃料效率最高的运动休闲车之一。“不管是在城市里还是在人迹罕至的地方，新福特Escape HEV都不会对环境造成多少影响，”福特部总裁吉姆・奥康纳宣布，“对新一代聪明的运动休闲车拥有者来说，它会证明环境相容性也能成为极大的乐趣。”然而，洛杉矶车展是小比尔・福特最后一次在环境问题上出彩。他很快就开始感觉到自己被严重误解了，每一辆大费汽油的福特运动休闲车和福特汽车排到空气中的每一分子碳氢化合物都让他被批评为一个“伪君子”。激进的环保主义者要求福特只出售袖珍型Escape，而不是什么笨重的领航员、探险者和征服者。

　　山岭俱乐部也猛烈地抨击小比尔・福特。“我们之所以批评比尔，”山岭俱乐部全球变暖和能源项目主任丹尼尔・贝克（Daniel Becker）解释说，“是因为他知道他不应该播出那些反CAFE标准的广告，不应该继续向消费者推销运动休闲车。他是一个不负责任的企业领导人，是个冒牌环保主义者。”山岭俱乐部的逻辑是，他们只有揭露出小比尔・福特的言行不一之处，他才会成为三巨头中的环保领袖，才会按他的自然资源保护主义价值观行事。他被当成一个例子，是因为他是他们中的一员。

　　然而，小比尔・福特从未说过他是一个只关心环保的人。他一直把自己描述为“一个环保主义工业家”，想把自己的公司和整个汽车行业带上新的方向，而不是一举改变福特汽车公司。“我觉得，以某些方式被描绘为环保主义者让我痛心，”他说，“因为人们认为我是一个只有一种目标的人。因此，他们断言我不关心股东和消费者。但对我来说，环境只不过是整个谜题中的一部分。”

　　说到比尔・福特对环境问题的重视程度，福特汽车公司里的人有时候也持不确定态度。但他在公司里当然是个受欢迎的人，总是以平易、诙谐的方式对待各层次的所有员工。作为董事会主席，他在长期规划尤其是公司的投资方法和投资目标上有决策权。但是董事会、福特家族和公司的许多员工却越来越强烈地感觉到公司正在散架。小比尔・福特无法推行变革。事实上，他被排除到了日常决策甚至每天的情况简报之外。雅克・纳瑟大唱独角戏，正在忘记他的老板。也许是因为企业运转良好，没有一个人在意这种状况。在2001年3月，福特汽车公司已经在销量和市值方面逼近通用汽车公司，有成为世界头号汽车制造商之势。但自此之后，一切都退步了：利润、销量，甚至分红。在对股东发放特别分红仅一年多之后，福特汽车公司就被迫降低了正常分红。事情有些不对头了。

　　福特必须做些事情改变现状，而这次轮到小比尔・福特登场了。这个曾被某些人认为太“胆小”而不敢使用权力的人必须要有所行动。“我要对这里的350000人负责，”他曾说，“我必须为他们、他们的家庭和他们的未来做出正确决策――这确实让强硬变得相对容易了。因为强硬的对立面就是软弱和不管不顾，而这当然是条毁灭之路。”

　　从2001年2月6日的《纽约时报》刊登题为“福特后代争夺控制权”一文开始，媒体普遍预测雅克・纳瑟在福特汽车公司的日子已经屈指可数。身为董事长，小比尔・福特不认为首席执行官的领导是公司所需要的那种。2001年10月30日，在他与纳瑟进行了长达三个小时的谈话之后，纳瑟辞职了。小比尔・福特亲任首席执行官，并保留董事长一职。次日，他在迪尔伯恩世界总部发表了演讲，用每一个福特员工（那个时候以及其他所有时候的福特员工）都能明白的语言解释了他的观点。“我们需要把重心重新放到我们公司的根基上――生产伟大的汽车和卡车。”他说。从那一刻起，“回到根基”成为世界总部内的口号。

　　曾眼看着自己的股票资产逐渐萎缩的福特家族对雅克・纳瑟离开公司感到十分高兴。“如果比尔早点当上首席执行官，公司、经销商和我们家族的情况会好很多，”安妮・福特说，“我们都觉得那个人正在把公司带向毁灭。”

　　总结纳瑟在福特汽车公司的业绩并不难：这个曾雄心勃勃憧憬着改造公司的人并没有改造公司。另外，他忽视了汽车制造这个核心业务。当他在公司总部清理自己的办公桌时，商业世界中正被他领导下的福特汽车公司在2001年亏损55亿美元这一事实惊得目瞪口呆。历史当然会记住，作为首席执行官，他不负众望地解决了费尔斯通轮胎问题。但在他的任期内，福特的许多最有前途的管理人才离开了公司，为他的那些来自汽车业之外的信徒们腾出了位置。时间可能会把纳瑟的名字和罗孚及沃尔沃来到福特大家庭联系在一起，但在他被解雇的那一刻，他的名字只与一件事联系在一起：他的个人野心。“大多数分析家都认为，尽管纳瑟先生拓宽了福特的经营领域，但他并没有保住公司核心业务的竞争力，”一年后，丹尼・哈基姆（Danny Hakim）在《纽约时报》上这样评价纳瑟的成败，“福特的产品开发停滞不前，质量标准下降，成本结构让通用汽车公司相形之下显得苗条无比。纳瑟先生的风格背离了公司的许多重要支持者，经销商组织憎恨公司对经销权的入侵，白领员工们反对公司的新等级系统。”

　　值得赞扬的是，小比尔・福特在必要的时候果断解雇了纳瑟。他和董事会的其他成员都意识到纳瑟已经沉迷在花钱中――更准确地说是花公司的钱。纳瑟“烧钱”的本领在美国商业史上是空前的。

　　纳瑟留下的烂摊子需要小比尔・福特来收拾。在历史上的一次类似的危机中，亨利二世雇了厄尼・布里奇和其他一些经验丰富的汽车业管理者帮助他重组公司，还请来了那些“神童”。在解雇纳瑟后，小比尔・福特也准备在百年庆典即将到来之际做同样的事情。为拯救福特汽车公司，他招募了一些老练的汽车业管理者，也就是所谓的“老巫师”。

　　这些老巫师大多有在欧洲销售汽车的成功经历，许多来自英国。这些专家比其他任何人都更了解汽车业。曾在20世纪90年代创造过捷豹复兴奇迹的尼古拉斯・谢勒成为首席运营官。身为公司第二大的领导，有一种英国乡绅般随意个性的谢勒的工作焦点与他管理捷豹时相同。与当年一样，他的主旨就是生产优秀的汽车。在他看来，尽管公司已经卷进了其他一些行业，但汽车制造业是把所有东西结合在一起的核心。在一次电视采访中，当被问及对福特汽车公司未来前景的看法时，谢勒回答说：“真的，你在往前看之前必须先往后看。我们有98年的历史，是1903年6月成立的。我们就要走过我们的第一个百年，我们期望着让福特融入下一个世纪。为了做到这一点，你只能对每一个和我们一起工作以及为我们工作的人负责……我们必须凭借优秀的产品为下一个世纪努力。”

　　正担任欧洲福特首席执行官的英国人戴维・W・瑟斯菲尔德（David W. Thursfield）被调到世界总部，成为国际业务副总裁。由于公司的利润率变化太快，在多年的高利润后又在2001年亏损，一些有名的金融专家得到了小比尔・福特的重用。其中之一是富国银行（Wells Fargo Bank）前董事长卡尔・赖卡特（Carl Reichardt），另一个是已在1995年退休的前福特董事会副主席艾伦・吉尔默――在67岁高龄，他又担任了福特汽车公司的首席财务官。

　　在小比尔・福特的领导下，福特汽车公司把自己简单化了。它摆脱了那些让它把注意力从生产和销售汽车上转移开的项目，几乎立刻剥离了那些原准备转变为服务公司的消费者导向和互联网导向企业。汽车集团超级经销商被取缔，经销商们松了一口气。绝大多数员工都对10-80-10评估计划的取消感到高兴。

　　“大多数员工都是因为热爱汽车和卡车加入公司的，”小比尔・福特在担任首席执行官大约一年后说，“我们现在重新投身到生产迷人的卡车和汽车中是一件真正鼓舞士气的事情。”

　　不过，变简单也意味着变小。2002年年初，担任首席执行官仅三个月的小比尔・福特宣布了世界范围的大规模重构计划。按照计划，公司将砍掉4种车型――包括历史悠久的林肯大陆，5个工厂和35000个工作岗位――公司劳动队伍的10%。

　　多年来，福特汽车公司的实际产量低于它的生产能力一直是它的一个小秘密。福特在北美洲的年产量是480万辆左右，但它拥有能年产570万辆汽车的设施和人力。它的生产能力比有销路的产量高20%。事实上，正是因为公司的利润非常高，它才能经得住这种浪费。在繁荣中关闭工厂不管有多么明智，都必然会导致与UAW和地方政府的严重冲突。不管怎么说，相比其他汽车制造商，福特的生产能力利用率还算高的。但到2002年，福特汽车公司的财富已经萎缩，除了做出一些不受欢迎的决策之外别无选择。这些决策包括关闭新泽西爱迪生市的一家游侠卡车工厂、克利夫兰和迪尔伯恩的发动机零部件生产设施和圣路易斯的一家探险者工厂。工业观察家们对关闭圣路易工厂最感意外，据此推测说福特怀疑探险者的良好销售势头无法在未来延续下去。事实证明，这种推测是错误的。

　　“我们意识到，有些必须要做的事情是令人痛苦的事情，”小比尔・福特在谈到公司重构行动时说，“我无法形容我有多么难过。”

　　在那一天以及此后的许多日子里，小比尔・福特都不得不面对继承福特领导权的阴暗一面。除了在公司的地位和权力，他还要被迫习惯“没有安全网走钢丝”表演。“在上任后的前6个月里，我已经以一种艰苦的方式懂得了一个道理，”小比尔・福特说，“身为执行官，你每做一个决策，这个决策都会让一些人不舒服。所以你能做的所有事情就是坚持你的原则，做你认为正确的事情，不去理会那些闲言碎语。”

　　可以预料的是，福特汽车公司的工厂关闭计划不会讨UAW的喜欢。在1999年11月1日，公司已经与工会达成了一个三年期劳动协议。协议中的担保雇员数量工程大大提高了工人们的工作稳定性。当时，福特的首席谈判代表，副总裁罗恩・格特芬格（Ron Gettelfinger）宣布：“我确信，这份合同会给UAW的现役和退休工人以及他们的家庭带来史无前例的工作和经济安全性。”工会主席斯蒂芬・约基克（Stephen P.Yokich）也表示新合同是一个里程碑。事实上，在新千年伊始，工会自己也已处于衰退状况。例如，在2002年的劳动节周末，合办的《底特律新闻和自由新闻》（Detroit News and Free Press）星期日版曾刊登了一篇题为“工会力争保持影响力”的文章。当有关企业解雇员工的新闻报道越来越多，企业会计丑闻传遍全球，国家经济陷入低迷，UAW也和美国其他劳工组织以及它们所代表的工人一样感受到了痛苦。外国汽车制造商在美国开办的新工厂中有许多是没有工会的，而随着这样的工厂越来越多，整个国家的汽车工会成员数量减少了一半还多，已从1979年的150万变为2001年的不到70万。那些对工会福利计划不感兴趣的年轻工人们只知道，如果他们在没有工会的地方工作，他们就不用付钱给UAW了。

　　但是不管有没有组织，福特汽车公司的所有员工都想知道以前的首席执行官雅克・纳瑟为什么会在2001年，也就是他被解雇的那一年，赚到1780万美元。这样的数字永远也不会和普通的装配线工人结缘。在公司亏损55亿美元的这一年，为什么纳瑟或其他任何人的工资会比2000年高35%？答案就像公司的工资计算含糊不清一样是明摆着的事：像大多数美国大企业的首席执行官一样，雅克・纳瑟的薪水高得太过分了。

　　面对员工们的不满，小比尔・福特决定，除了股票期权，公司不会向管理者们提供任何薪水或奖励性补贴。“如果我们干得好，我能在股票期权上赚很多钱，”他说，“如果我们干得不好，我一分钱也得不到。我愿意冒这个险。”当然，向管理者们提供股票期权、鼓励他们为股价着想好好工作这种方法导致了2001~2002年的许多公司丑闻。但是小比尔・福特对扩大他的个人财富并没有多少兴趣，而不付日常薪水这样的做法大大拉近了他与公司普通员工的距离。另外，他习惯于走进荣格工厂，像他的叔叔亨利二世和他的曾祖父亨利・福特那样与工人们坦率交谈，这让员工们更加喜欢他了。正因如此，当百年庆典临近，关闭了许多工厂的福特汽车公司的劳资关系却比通用和戴姆勒-克莱斯勒（Daimler Chrysler）公司都要好。很明显，小比尔・福特想保持这种状况，也想保持公众对公司的支持。

　　小比尔・福特也实践了他的燃料替代思想，与国家公园基金会（National Park Foundation）和国家公园管理局（National Park Service）建立了合作关系。它们开始用清洁丙烷燃料驱动的车辆替代老式的汽油驱动旅游巴士。例如，在蒙大拿州的冰河国家公园（Glacier National Park），小比尔・福特把历史悠久的20世纪30年代野外观光巴士改造成了清洁燃料汽车。2001年3月，这些老车又一次在悬崖峭壁和万丈冰峰之间穿越了大陆分水岭，让游客们欣赏到了壮丽的景观。而这一次，它们没有向大气中排放污染物。

　　像往常一样，卡车部仍在传出好消息。探险者也依旧是最畅销的运动休闲车。2002年9月，首席运营官尼古拉斯・谢勒在UAW福特主席杰拉德・班托姆（Gerald Bantom）的陪同下来到肯塔基路易斯维尔装配工厂，怀着极大的喜悦目睹了第500万辆探险者流出生产线。工厂经理约翰・坦克斯莱格（John Tankesleg）宣称这辆探险者是一颗“明星”。

　　但在这个坏消息不断的年头，第500万辆探险者只是一个罕见的亮点。捷豹的经营亏损近2亿美元；世界各地的工人怒骂关闭工厂的举动；而公司的债券评级――对企业信誉的一种评估，跌到了近乎垃圾债券的程度。另外，直接竞争四面袭来：通用汽车公司发起了价格战，对它的顾客提供免现款融资服务；戴姆勒-克莱斯勒仍作为“最新工业复兴”故事被媒体称赞；而丰田和日产继续在卡车市场上开拓着自己的领地。

　　林肯-墨丘利部的状况实在太过糟糕，不得不把总部从表面上更迷人的加利福尼亚埃文中心迁回了迪尔伯恩。也许最令人烦恼的是，福特在1999年作为现代T型车首次推出福特福克斯（Ford Focus）后，竟然在两年内对它进行了11次安全召回之多。福特福克斯主要是在欧洲设计的，外观漂亮，操控敏捷。但从一开始就有人抱怨这款廉价小型汽车会发生线路故障甚至发动机起火。《纽约时报》底特律局记者丹尼・哈基姆甚至把福特福克斯称作“行业中最容易出错的汽车”。

　　结果，当通用的股值上升时，福特汽车公司的股值却一落千丈。在2002年，福特股票总成交量下跌了8.8%。当年5~10月，股价令人震惊地剧跌60%。在10月10日，福特汽车的股票市值每股只有7.6美元，仅仅14个月前还是每股23美元。“我从来就没想过我有一天会看到福特的股价在每股8美元以下，”李・艾柯卡说，“真是不可思议――但它还会恢复的。”

　　为了鼓励福特人对可怕的局势持乐观态度，艾伦・吉尔默建议投资者们“忽略”福特股价的下跌，把它看成一种暂时的不利情况而不是公司将走向破产的信号。“那是一个可怕的股票市场，不光对福特来说是这样，对其他许多公司来说也是这样，”吉尔默在2002年10月说，“在过去的一两个星期内，大约有800家公司的股价跌到了过去52个星期内的最低点，所以说，所有东西都在向下走，我们当然也在向下走。”艾伦・吉尔默知道2001年9月11日的恐怖袭击已经打击了消费者的信心，因此他表示福特汽车公司有面向未来的“好计划和好措施”。他宣称，作为蓝筹股，福特汽车公司的股票永远是盈利的。

　　2002年10月，遵从作家诺曼・梅勒（Norman Mailer）的那句名言“行动起来才有机会”，小比尔・福特在首席财务官艾伦・吉尔默的陪同下开始巡回游说，从波士顿到圣迭戈，他们向全美各地的商业领袖表达了他们对公司未来的乐观。两人对那些怀疑者说，福特汽车公司以前也曾走过下坡路，但它总能从灰烬中站起来重整旗鼓。他们的座右铭是“我们就要复兴”。这次意愿良好的旅行虽然赢得了喝彩，但对解决福特的财务困境毫无帮助。就像《华尔街日报》上所写，不管从哪个角度看，福特汽车公司都已“陷入重围”。

　　有人说福特家族将赢得最终胜利，而在2002年，福特汽车公司的未来就依赖于那句座右铭能否实现。在过去的一个世纪中，不知道有多少次，只有创立者亨利・福特的坚强人格能将公司拯救于真正的危难之中――常常是凭借永不妥协的意志和近乎永不失效的高压权力。在21世纪的第二年中，同样的重任落在了他的曾孙的肩膀上。然而，小比尔・福特长时间以来一直在反对围绕他地位的那种“个人崇拜”。尽管他曾数次被邀请在福特汽车公司的广告中露面，但他每次都拒绝了。“公司里的其他任何人都不能说他们的董事长和CEO是福特的曾孙。”主张小比尔做广告的人之一尼古拉斯・谢勒解释说。2002年年初，当营销官员们把研究结果展示在小比尔・福特的面前，向他证明了他的名字对公司有多么重要，他终于开始出现在电视广告中。“这对公司有帮助，”他说，“这就是我决定这样做的原因。调查结果告诉我，公司的传统是个很强大的东西，是个我们还没有充分利用的东西。”

　　但就像曾祖父一样，小比尔・福特同意放弃家族关系上的低调态度也是有个人原则的。“他们把许多正在筹备的东西给我看，”他说，“他们让我谈有关某些产品的某些事情，我说不，因为我不喜欢这样做。我不想在广告中做任何不真实的事情，任何不是我生活一部分的事情。”最后，福特首席执行官只是简简单单地穿着衬衫，对着镜头就公司的那些对他最重要的方面谈了两个小时，包括老亨利・福特留给公司的传统。影带随即被编辑为题为“无边界”的系列广告，其中一些加入了早期的影片，还展示了运动中的最新福特车型。

　　小比尔・福特的这些大受欢迎的个人“无边界”广告只是拯救福特的一个开端。在为2003年6月的百年庆典做准备的过程中，公司开始更仔细地审视自己的整个历史。时机是恰当的。对公司伟大传统的回顾会让消费者和雇员们记住，福特曾多次渡过艰难时期，而且总是从艰难迈向成功。每一次，公司都是带着革新和进步走出困境的。

　　在播出小比尔・福特的广告之前，福特已经开始用印刷广告强调公司百年来对企业高标准和原则的执着追求。2001年夏季的一则出现在全美杂志上的广告以“目标不是迎合期望，而是带来新期望”为题，其中的一幅黑白照片上是在1965年驾驶一辆“福特驱动的路特斯”为福特赢得首个印第安纳波利斯大赛冠军的吉米・克拉克和科林・查普曼，照片说明还提到这是“发动机后置汽车第一次获胜”。广告文字恰如其分地道出了要点：“福特的目标是以不断的超前思考留在最前沿……这就是福特赛车部的全部核心思想，”克拉克和查普曼就是这一思想的化身，“他们的精神和激情在竞技性汽车体育世界中开创了新天地。在我们迈向新世纪的时候，塑造福特产品的正是这种超前思考的思想。”文章的结束语是“我们竞赛，你获胜”。

　　另一则出现在《今日美国》上的全页广告邀请公众参加2002年10月在绿野村举行的福特竞赛部百年庆典。近200辆汽车和福特竞赛部的大批明星车手和设计师将在这次盛会上露面。就像庆典一样，这则广告再次强调了公司的传统和生存能力，回忆了整整一个世纪前亨利・福特在初次车赛中对亚历山大・温顿的历史性胜利，“他这副样子不像是一个赛车手。原因很简单，他本就不是赛车手。亨利・福特是一个机械师，一个认识到汽车远不仅仅是富人玩物的人，一个梦想着让国家靠汽油而不是草料奔驰的人。而且在他看来，汽车比赛是启动这个梦想的一个方法……尽管自‘这次比赛’以来，美国已经发生了翻天覆地的变化，但我们赛车、研究汽车和制造汽车的激情，一种沿袭自亨利・福特本人的激情，一直没有变。”

　　这则广告又一次切中了要点。特别的是，老亨利的曾孙两星期后就接过了福特汽车公司的方向盘，成为董事长和首席执行官。就像自己最杰出的前辈一样，小比尔・福特对如何在必要的时候最有效力地利用自己的名字为公司谋利似乎也有一种天生的敏锐认识。而且就像率先为全世界装上车轮的曾祖父一样，他渴望着把公司的重心放回缔造了福特百年辉煌的根本战略：向顾客提供他们想要的东西。

　　这种适应性思考（车轮永远在转动）正是福特汽车公司那些黄金岁月的标志性特征。“现在，我们有一种紧迫感，”小比尔・福特在2002年下半年说，“而我的任务就是让紧迫感留在这里。”在过去的一个世纪中，正是这种紧迫感驱使福特汽车公司不断前进。